与此同时，集团的坚守并不是因循守旧、固步自封，而是积极拥抱互联网、物联网技术，创新嫁接零售产业资源，打造出独具特色的、行业领先的互联网零售模式。

　　当社会上忙于争论电子商务和实体零售谁能胜出时，我们默默地探索自己的互联网零售模式；

　　当人们兴高采烈、盲目地以为新零售到来电子商务已死时，我们则更加坚信互联网零售、物联网服务的发展前景。

　　苏宁的互联网零售从发展的第一天起，就是以科技为手段、技术为工具，全面推进零售和服务的商务电子化。

　　产业发展聚焦互联网零售

　　如今，互联网零售已经成为行业最大的风口，持续40%、50%的复合高增长已成为行业的常态，面对这样一个朝阳行业、风口时期，苏宁布局好了、苏宁也已经准备好了。

　　虽然我们站在金矿、守在风口，但过往几年并没有呈现快速腾飞发展、显著规模盈利的成长态势。究其原因，虽然我们在创新、在布局，但是创新需要交学费，布局是要做投入的。

　　2014年苏宁商业模式创新完成，2016年苏宁的全产业布局框架形成，2017年以及今后相当长一个时期，集团主要的工作目标就是整合六大产业的资源，实现互联网零售从商业模式向盈利模式转变，实现集团业务从中速增长向高速增长的转变。

　　快速实现两个转变，是我们2017年发展的总方向、工作的主基调。

　　围绕实现两个转变，2017年集团各产业工作要强化聚焦：产业发展聚焦互联网零售，产业经营聚焦用户价值，产业目标聚焦盈利变现，只有高度聚焦才能爆发出行业穿透力。

　　首先，在产业发展上，我们要聚焦互联网零售。2016年是苏宁六大产业协同运行的第一年：O2O零售业务实现从商业模式打造，向盈利模式的转变；

　　地产业务从开发建设主导阶段，向销售运营主导的跨越;金融业务、金融牌照、金融产品取得重大突破;投资、文创进一步完善产业生态布局；体育产业在第一年就实现国内和国际的高关注。

　　纵观集团的六大产业布局，我们不是多产业平行布局、多元化的独自发展，而是以零售为核心，顺应互联网时代，构建零售核心资源，打造零售产业生态，实现互联网零售的转型和可持续发展。

　　各产业围绕零售，搭建前台后台，提升竞争实力;丰富商品类目，提高用户粘性;衍生产品服务，提供增值利润;丰富IP内容，提升品牌效应。但无论未来苏宁还将衍生什么产业，都是为了互联网零售的深化和优化。

　　其次，是在产业经营上，我们要聚焦用户价值。2017年集团强调产业聚焦、业务聚焦，落实到市场上就是用户聚焦。

　　强调用户聚焦，意味着不再简单地追求用户数量和平台流量，而是聚焦用户的价值满足、聚焦有价值用户的盈利变现。移动互联是全员互联，投资补贴消费、免费培育用户的时代已经式微。

　　各产业、各体系要结合自身业务，通过针对性的产品和服务为用户创造价值，满足顾客体验，赢得顾客口碑。过去我们常讲营销是纲，在互联网零售时代，我们要加一句口碑是根，根是根本的根。

　　口碑是用户满意的表现、口碑是苏宁品牌的载体。在互联网时代，口碑是企业的存在形式，什么样的口碑就决定了企业有什么样的存在。

　　要聚焦盈利变现

　　最后，是在产业目标上，我们要聚焦盈利变现。2016年，集团互联网零售业务实现了经营性盈利，2017年我们要进一步的扩大盈利规模。

　　与此同时，各产业也要结合自身发展的阶段性，以及行业的特点，确定直接盈利和间接变现的发展目标。

　　通过嫁接零售业务，置业、金融已经有独立的盈利模式和利润增长空间。苏宁投资作为产业投资的定位，我们不追求短期投资收益，而要追求长远的零售行业资源的增值。

　　而在文创、体育领域，视频业务和足球俱乐部运营在国内还没有形成独立的盈利模式，在文创和体育业务投入产出难以平衡的情况下，不能盲目追求投入规模，要充分围绕零售、地产、金融等业务传播需求，形成苏宁的体育营销、文化营销，扩大苏宁品牌的知名度、美誉度，通过零售变现实现文创、体育的价值。

　　为有效实现2017年各体系工作目标聚焦的要求，在经营管理过程中，还需要推进各方面的深度融合。

　　首先，是创新和创优的融合。集团的第三个十年发展规划，围绕着科技苏宁、智慧服务，探索新模式、布局新产业、发展新业态，鼓励行业、产品、技术、经营、管理、服务等各方面的创新，坚持推进创新人才和创新项目的奖励激励。

　　创新是永恒的，但成功的创新是阶段性的;创新是有价值的，但有价值的企业不一定是创新的。