究其原因，是因为创新是投入不是产出，是手段不是目的。伴随苏宁互联网零售定型、六产业布局成型，我们从模式创新进入产品创新阶段，企业发展从创新进入创优阶段。

　　所谓创优发展，就是不能泛泛地讲创新精神，而是要脚踏实地的讲工匠精神。集团的新模式和新产业，包含了大量的新产品和新服务，用户不是和苏宁的模式打交道，而是和苏宁的产品、服务互动。

　　系统不畅、产品不精、服务不优，用户就会体验差、抱怨多，再新颖的创新也会功亏一篑。集团已经完成了战略决定胜负的产业布局，现在决定成败的是细节、是执行，而执行需要熟能生巧的专业技能，需要精雕细琢的敬业态度。

　　创新评优标准要做调整和优化

　　2017年创新评优的标准也要做一些调整和优化，我们不求多，而求精;不求新、但求好。以外部标准为企业标准，产品行业对标，服务用户评价;以内部价值为激励标准，直接价值看效益，间接价值看变现。真正以创新为手段，创造价值为目标，进入创优发展的新阶段。

　　其次，是创业与守业的融合。在过去几年，为充分鼓励创新，集团在组织上不断变革，建立创新型组织、创业型团队，集团上下小团队作战，微创新变革不断涌现，从组织和管理层面有效支撑了集团的转型发展。

　　创新是发展的动力，传承则是永续的法宝，所以我们解决了创新发展的问题后，还必须要考虑永续发展的问题。伴随着企业创新的优化，组织与管理体系也要相应地调整，我们要把创业和守业有机融合起来稳健的发展。

　　目前集团的人员主要有三类，一类是核心的经营管理干部，经过多年在集团的个人发展，以及集团股权制度的安排，这部分干部与集团建立了休戚与共的长远发展关系，成为集团的创业者团队。

　　而伴随苏宁新产业的布局和新市场的拓展，集团吸纳了众多的专业人才和技术人员，他们是科技苏宁、多元苏宁发展的重要力量，对于这些专业人才，我们鼓励大家立足企业，个人创业：项目买断、团队包干可以;产品服务公司化，企业和个人共同投资也可以。

　　由于零售的行业属性，集团还有大量的店面、物流和售后员工。对于这些基础作业人员，我们也要发挥他们个人的主观能动性，让他们分享企业成功发展的成果。通过在一个个自营店、苏宁小店、区域配送服务网点创一方苏宁的发展、守一份自己的事业。

　　三是，个性和共性的融合。经过26年的发展，集团的零售业务已形成多渠道、多业态、多品类的发展趋势，苏宁地产、金融、文创、体育、投资等新产业逐渐向专业科技、时尚潮流的现代服务业发展。

　　与此同时，苏宁在海内外的地域渗透也更加广阔。面对科技、多元、国际的新苏宁，苏宁企业文化的创新与传承，显得尤为重要。

　　小企业的管理靠制度，大企业的管理靠文化，跨越种族、国家和行业界限的18万苏宁员工，如何形成创业动力十足，拼搏意志顽强的团队，归根结底是靠有凝聚力、战斗力的企业文化。集团从创业之初，就是一个开放包容的企业。

　　制度重于权力，同事重于亲朋，倡导家庭式氛围。这些20多年前就已经形成的企业文化理念，感召着一批又一批的社会人才加盟苏宁。

　　在互联网零售转型发展过程中，面对“互联网思维”、“互联网基因”的攻击，我们不讨论、不争论，坚持以互联网技术为工具，改造传统零售;坚守行业本质，打造与时俱进的企业文化。

　　苏宁的底线是认同企业

　　伴随苏宁转型成功和新型企业文化的打造，我们可以自信地向社会各界表明：开放不等于没有企业的底线，包容不等于丧失自己的个性。

　　苏宁的底线是认同企业，立足企业发展个人事业;苏宁的个性是执着拼搏、永不言败的企业家精神。2017年，六大产业强调聚焦，开奖，在企业文化建设也要聚焦：

　　多产业布局专业化经营讲个性，海内外发展地域文化讲特色，但不管什么行业、不管什么地区，苏宁的组织管理都要讲共性，这就是苏宁的使命愿景、苏宁的经营管理理念、苏宁的价值观和企业精神。