人力资源部是一个绩效体系的设计者，但人力资源部门没有办法推行OKR。一个人力资源经理永远不知道那个O怎么设计，“O”设计得合理不合理，如何做？只有具体某条业务线的老大才是OK的。如果业务线老大不理解它，那么那种体系根本没有办法执行起来。

　　所以“领导力”在这里面很关键。

　　对实施OKR的建议

　　我在国内也访谈过一些用过OKR的公司，这几家公司几乎都没有用软件，他们用最简单的文档去记录。这些公司都给了OKR非常高的评价，至少比KPI的评价高很多，无论是管理者，还是员工，又或者人力资源部。

　　而且我觉得这个评价更多来源于这个东西反馈到自己公司或者业务的实质。另外就是管理者能够非常公平公正地给予合理的评价。很多情况下，是因为我们不信任管理者。实际上，在我们信任管理者的时候，他会去评价的。

　　即使如此，我们在推动的时候还是有几个建议，需要大家去考虑。

　　关于最后一点建议，我个人观点是：对于OKR，很多公司没有工具，也可以用得很好。当然，这样的工具在国内也有很多，比如明道、Teambition、北森等等，大家都可以考虑和尝试。

　　由于崔牛会内的参与者都是企业老板，所以我没有纠缠于细节，更多的是谈理念、流程、架构，希望给大家一个粗的概念——OKR不要视为一个工具，而是一种思想，一种基于贡献的管理，一种挑战员工、engage员工的管理方式。

　　互动问答

　　1

　　问：一个组织从传统绩效管理模式切换到OKR模式，一般需要多长周期？会出现哪些问题？

　　答：我感觉两个季度，走两轮就差不多了，就有点OKR的感觉了。最大的问题：员工不肯做挑战性目标，因为员工不相信：“你不考核他”。还有一个问题：管理者技术的沟通反馈，会流于形式。如果季度初做目标，季度末来看一下。那就完蛋了。

　　2

　　问：这是不是意味着未来的生产力单元越来越小？直到一个自然人？员工充分自驱与企业战略的推进是否有冲突？

　　答：北森在2012年开始改成小团队作战的方式，但是我们销售团队没改。说实话，我感觉真的很棒。我觉得它不会直到一个自然人，而是一个团队五六个人，七八个人，其战斗力是非常高的。你的管理大幅度降低，他们真的会把地区和战略匹配，这是非常棒的。

　　至于中间的冲突肯定是有的，其中肯定有偏差，但是争执的方式比自上而下的方式要好很多。

　　3

　　问：人是不会掐死自己的。目标光靠自己定怎么保障挑战性。员工能力的客观评估谁去定，一个新来的多久可以评估精确呢？

　　答：目标怎样设定是具有挑战性的，评估怎样做到精确，这其实都是这件事情的本质。其实我觉得人力资源管理或者绩效管理本身就不是一个精确性的评估。评估本身并不是目标，通过这种工具不断提升改进绩效，不断让员工去挑战，不断专注于战略和客户，这是这件事情的目的。我们可以不去评价，只要员工去挑战，而且围绕战略去做事情就可以了。

　　4

　　问：有云OKR 跟 MBO 有什么不同？

　　答：很多人说：OKR这不又回到MBO上了吗？我的观点：是的

　　5

　　问：之前有提到OKR与绩效考核并行的做法，那个绩效考核还是传统的绩效考核吗？两者的评价结果不一致，怎么办？

　　答：当我们采用OKR以后，我们去做绩效考核的时候，Facebook是基于贡献的评价来定的。大概的流程是：首先你写上你今年做的对公司最大的三个贡献，写一些你的优势劣势，领导基于这个做评价。或许他也会看看你的OKR，但绝不会以OKR的打分做绩效考核的分值。这里面完全可能出现你的OKR很好，但是你的绩效考核分不高的情况。因为你的贡献没有别人的贡献大，自然不会有很好的分值。

　　本期嘉宾：北森云联合创始人 纪伟国

　　同济大学国际MBA，北森云董事、总经理，公司联合创始人。

　　2002年与同学王朝晖联合创立北森（beisen.com），借助互联网改变了人才测评的纸笔交付模式，北森也一跃成为国内最大的测评公司。