这其中就有大量的经历和员工之间的沟通和私下交流。比如Facebook在双周，他们会一对一，非正式的进行交流，看看OKR完成情况。看看进展，总结问题，从而改进。

　　比如今天，我们的会议就是总览了整个目标，并做出了调整。这其实是在早上，我们发了微信，觉得需要聊聊，正好大家都在，就开了个会。是一种非正式的，很自然而然的过程。

　　OKR打分

　　许多人也提及OKR的打分，大家注意：这个打分，和绩效评人的打分是两个概念，这个英文叫:Score。

　　OKR还有另外一个原则：希望员工可以挑战自己。

　　员工需要设立一个挑战性的目标，尝试去挑战，而且你要大胆的去试。这个时候的打分，只是作为一个简单的分数而已，可能是0.6、0.7、0.8等等。这个分数本身对于绩效考核而言，没有任何用处，只是对于这个目标的完成做个评价而已。值得一提的是，在Google，如果分数在0.6、0.7的话，是比较好的，而如果得到1分，那说明你这个目标不具备挑战性。

　　所以打分不和绩效评估直接相关，打分只代表目标和KR（关键成果的完成进度、进展情况），且评分的结果全公司透明。

　　看一个案例：

　　体会一下：员工被打了分，只是视为一个交流，只是上下级之间的一个看法、一个互动而已。

　　OKR是按季度来操作的如下：

　　流程是这样子的：

　　我们再重审一下这个OKR管理思想的一个很重要的核心：

　　当我们明白了整个体系的时候，我们就可以相对容易地理解华为的PBC了。它是基于承诺的目标绩效工具，比如：我承诺今年要挣800万，我就是爬也要爬出800万，这是基于承诺的。

　　而Google是基于价值和贡献的综合评价。你给公司带来多少贡献，带来什么价值，我去作出评价，这是两个不一样的思想。因为不是基于承诺的，所以员工可以挑战自己，挑战多高都可以。最后我对你的评估不是以你当初定的挑战性目标而来的，而以你最终给公司带来多少价值，多少贡献，来评价的。

　　我举两个北森的例子。

　　1、我前一段时间和一个朋友聊天。他问：你们北森的产品经理有设立业绩目标吗？我说我们从来没有。对方就非常惊讶，觉得太难得了。因为他们现在的公司，产品经理是要挂业绩目标的。挂了业绩目标，产品经理就要看到销售端的情况，而看到销售端就开始以服务于销售为导向，就变成客户签单的时候说某个功能，如果你不做我就不签，产品经理就要为此做这个功能。这样一来，产品经理就失去了对整个产品的掌控和把握。

　　2、我们去年给员工做绩效评价的时候，有一个销售的目标没有完成，结果给他A的评价，而有人超额完成了，也只是C的评价。我们就是基于员工对公司的贡献来评价的，而不只是以年初定的目标来评估。

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　　如果一家公司有OKR，谁作为项目负责人比较合适呢？我讲一个故事，大家就能理解了。

　　我问过Facebook，说你们这个OKR是怎么来的？他们说因为Facebook招了一批Google的人，他们就在Facebook里搞了这个。

　　我去LinkedIn问他们的OKR怎么做的？他们说是因为LinkedIn来了好几个Google的人，j2直播，他们就在LinkedIn里面整起来了。

　　所以我认为，OKR的推动者最好是某个业务线的老大，或者CEO，它是一个业务的系统。

　　我发现很多公司在推行OKR的时候，也会让人力资源部参与。他们是一个内部的专家，并不是一个强力的推动者。换句话说，如果业务的头儿不准备做OKR，人力资源在这里完全无力，根本推动不了。