大家可能认为OKR很牛，正如大家所看到的：英特尔、Google、LinkedIn、Facebook、Uber都使用OKR来做绩效评估。但是其实还有一些走得更快的公司，比如GE、微软、IBM、埃森哲都取消了绩效评估。

　　在这里我特别提一下，虽然Facebook、Google不用OKR的模式，但是他们仍然有绩效考核，而IBM、GE这些公司已经没有了绩效考核。

　　什么意思呢？

　　也就是说，IBM、GE这些公司已经没有了员工关于绩效ABC的评级，他们认为这种评价已经没有了意义。我认为，微软在取消绩效考核之前，其目标管理的模式还非常像OKR，但是他们取消以后，仍然很好地保留了目标管理。所以我们也不要仅从OKR这一个角度去看绩效管理。

　　在这张图里，我们能看到GE模式的变革。

　　GE过去的EMS系统，是一个典型的KPI模式。定几个目标，半年评估一次，做一次绩效评价，这是靠整个体系驱动的。给员工做五分级的评定，给他们打分，然后基于考核的结果，做薪酬的调整和定级，非常复杂。

　　这次整体转型力度是非常大的，发展到了一个PD的模式。这种PD模式强调的是持续的沟通、反馈，聚焦于未来，通过非正式的方式去沟通，然后洞察问题，辅导员工更快的改进和提升。这种思想与OKR整体思想保持高度一致，大家只是用了不同的叫法和模式而已。OKR，在Google叫什么？OKRE，

　　这就是“VUCA”世界，新的绩效管理模式的变化。把“自上而下的目标分解，基于目标和承诺的绩效评估，等级分布、末位淘汰”变成了“对其做透明的挑战性目标的OKR模式”，实时反馈辅导、实时跟踪，然后盘点。是基于业绩贡献的绩效评估，淡化排名，甚至取消排名，没有强制分布。这是整个绩效管理所发生的非常大的变化和模式变革。

　　大家都知道，华为有一套绩效管理模式，一直非常引以为傲，即：PBC。这套模式是出自IBM的，IBM其实已经完整的放弃了，取消了整个绩效的排名。目前，华为内部也传出了对于老的绩效管理模式挑战的声音。我觉得，他们也面临着变化和变革，这是整个业内的趋势。

　　这是一个OKR的例子，网上还有很多类似案例，我就不细讲了，我们还是聚焦于整个管理思想及体系的构建。

　　什么是OKR？

　　其实OKR这个工具在Google也罢，在Facebook也罢，它并不被称之为绩效考核的工具。我们可以把它称之为目标管理的工具，或者说它更多是运营的工具，他们内部并不认为是绩效，而是运营相关的东西。所以在很多公司，人力资源部和OKR也没有那么强的相关性，而是自上而下的运营体系和系统。

　　另外，OKR在Google、Facebook被称为目标一致性的工具，这是什么意思呢？实际上，企业用这个东西来帮助整个公司关注共同的目标，然后帮助整个公司实现目标一致，聚焦在最重要的事情上。这就是所谓的“目标一致性”工具。

　　我举一个今天刚在北森发生的案例：

　　我们一个产品的推进过程中，有非常清楚的OKR目标。而就在今天，我们发现整个执行情况出现了的问题，我们整个产品、实施、销售、售前等工作部门出现了不一致，大家的认知发生了不同，销售“跑”得太快了。

　　所以，就在今天，CEO拉着我们整个Team，从10点一直谈到12点，把所有的问题聊透彻了，并确定下来，重新调整了一下今后的目标。

　　这个目标就包括我们的产品所处的阶段，销售应该去发展什么样的客户，销售应该如何做，售前问题如何做，实施如何做，产品如何做。将所有问题沟通清楚了之后，大家再去做。这之后，我发现整个销售端、售前等角色都已经发生了变化，很多客户已经做了调整，大家完全和整个公司保持高度的一致性，这样打出的“拳”的力量就非常强。

　　大家注意：销售端，售前端，实施端和产品端工作各不相同，目标并不总是一致的。换句话，经常是不一致的。

　　大家回到刚才这张图上，目标就是我要完成什么？公司在这个季度，我们对于这个产品，目前想要做什么？如何衡量我们做到了？如果要完成目标，售前应该做什么，它的O是什么，它的KR是什么？实施的O和KR是什么？销售端的O和KR又是什么？大家迅速做分解，保持大家整体的目标一致去做。