公司级团队的各人、各层的目标都不一样。公司整个OKR是一个很大的蓝图，是整个公司的战略目标。在制订季度的工作后，每个团队定义团队工作的优先级，然后再细分到个人，层层下去。也就是说：把整个公司战略层层分解到公司、团队、个人。

　　目标，指的是我想要完成什么。比如：我的公司主要是搞产品的，所以我们界定，这个产品在这个季度要达到什么情况。具体来说，是产品要完成上线，移动端要完成数据的改造等等。

　　关键成果如何衡量呢？我需要的哪几个特性和功能要放到移动端上，要把哪个流程跑顺，这里面都要制定明确可衡量的目标和关键行动。当然，目标要有一定的野心和挑战性。

　　制定OKR的一些基本原则

　　制订OKR的时候，有一些基本的原则。如下图所示：

　　需要特别指出的是：这里写的60%的目标是由下而上产生的。其实在Google、Facebook来看，大部分目标是从上而下，然后又从下而上的。

　　首先，我们需要注意，企业的目标有几个层次，公司要制定整个公司重心目标，然后往下走，接下来又回到上层，有这样一个过程存在。

　　然后，个人目标、关键成果必须达成共识，而不是指定式的。就像中午我们谈论问题的时候，就是如此。大家就各个方面的观点相互讨论、探讨问题、交流看法。整个过程你来我往，有两个来小时，直到所有人都觉得确定了，我们所想的一致了，大家就讨论行动与解决方案。真正讨论行动与解决方案的时间，不过20分钟而已。接下来，就开始行动。

　　我们再来看一下OKR：

　　这是一个标准的OKR例子，大家可以体会一下。

　　我们再回到OKR这个体系的交流上。刚才讲到，Google及Facebook是有绩效考核的，但考核不是针对OKR的。而是年底，每个员工要提出：“ 自己对于公司的三个贡献”，然后基于这个东西进行绩效评估，这称之为基于贡献的评价。

　　所以在绩效评估的过程当中，OKR只是作为一个参考。如果要以此给员工打分，没有了量化的基准。再简单来说，这就是领导想谁是A，谁就是A，想谁是C，谁就是C。

　　这样一来，你的绩效评估如何更合理呢？这就需要借助另外一套体系，叫绩效校准会，还有一个叫做领导力。

　　绩效校准会是，上级和下级坐在一起，将员工列出来，看看我们是不是用同样的标准去衡量员工的绩效，我们公平公正地给他们赋予级别和系列等级，而且这个过程非常人性化。

　　另一个，领导力。为了解决绩效评估更合理的这个问题，国外非常强调Leader。你要成为一个Manager，首先得有领导力，你能够做好绩效评估，这是一大前提。这导致在过去五六年的时间里，关于领导力的咨询和项目都蓬勃发展，其实也是与此相关的。

　　当OKR与绩效评估没有关系，而绩效等级和你对于公司的贡献相关时，员工的动作就开始变化了：

　　1、制订挑战性的目标。

　　2、做对于公司贡献大的事情。

　　同时，一些促进员工这些行为的动作产生：

　　此前忘了提到很重要的一点：OKR非常强调透明化，全公司可以相互看对方的OKR。透明化是一个大前提。

　　当透明化成为一大前提的时候，我们可以每个季度开一个员工会议，整个部门去商讨，我们这个季度，产品面临什么挑战。我们的产品目标是什么？我们怎么达到目标？同时，整个产品部门又可以整体评估上一季度是什么情况。这是透明化所带来的益处。

　　不仅产品部门自身可以看到自己的情况，销售部门也可以看产品部门的信息。

　　当然，我们也去Google和Facebook认真了解了一下，大部分部门其实是没有兴趣去了解别的部门是什么样的，除非是相关性很高的部门。