撰文丨芮明杰（复旦大学特聘教授、复旦大学管理学院产业经济学系主任，“三思派”特约专家）

　　本文是芮明杰教授产业化创新案例研究之二。之一是8月26日刊发的 ，点击链接可回顾。

　　丰田创新生态圈的成功并非偶然，这主要得益于丰田在创新生态圈运营和管理中的正确尝试，这也正是很多舵手型企业领导下创新生态圈的共同特征。从丰田的运营和管理方式中，我们不难发现，丰田主要从改善环境和提升能力两方面入手，利用舵手型企业的地位和能力优势，不断改善创新生态圈的环境、提升圈中其他非舵手企业的能力，进而提升创新生态圈的创新绩效。

归纳丰田的成功经验，我们认为，舵手型企业提升创新生态圈创新绩效的促进机制主要表现为三种，一是通过增强生态圈耦合程度来改善环境的耦合式促进机制，一是通过提高创新生态圈稳定性来改善系统环境的维稳式促进机制，另一种是通过增加创新合作来提升企业能力的协作式促进机制。

1、舵手型企业的耦合式创新促进机制

　　在丰田的创新生态圈中，其耦合程度明显超越了普通市场经济理论认为的简单松散耦合结构，丰田与供应商、经销商之间，供应商群体之间的关系更加密切。

1）丰田利用自身的市场地位和影响力，与供应商、经销商共同组成了较为紧密的丰田联盟。通过该联盟，丰田不仅实现了与上下游企业间采购政策和采购信息的交流，同时也实现了生产计划、市场趋势等信息的沟通，上下游企业之间的联系比普通商业伙伴间的关系更加密切。特别是丰田六种形式的供应商管理方式，使得丰田与供应商的联系不仅局限于采购的规格、价格等基本信息，甚至涵盖了图纸设计、生产流程乃至生产指令等多维度的沟通与交流，从而让丰田与供应商的联系更加丰富而密切。丰田之所以能够成功地建立紧密的丰田联盟，较大得益于丰田在创新生态系统中的舵手地位。舵手型企业是创新生态圈中的核心企业，相对于其他非舵手型企业，它具有比较明显的市场势力，对创新生态圈具有一定的控制力。圈中非舵手型企业很大程度依赖于舵手型企业而生存，因此与舵手型企业间有较为紧密的联系，耦合程度较高。因此，本文得出命题1a：舵手型企业的存在有利于提升创新生圈中舵手型企业与其他企业之间的耦合程度。

与此同时，丰田创新生态圈的另一个耦合特征是供应商群体内部的联系更加紧密。Dyer发现，随着丰田倡导的供应商自主学习小组的出现，丰田创新生态圈的网络结构由丰田联盟式的双边联系变成了丰田与供应商、供应商与供应商之间的多边联系。在丰田的推动下，供应商之间不仅通过丰田间接联系，而且通过相互参观、相互学习而直接联系。供应商小组甚至为了同一创新目标而共同合作。丰田创新生态圈这种网络结构的变化正是Granovetter(1973)弱联系理论在现实中的反映。弱联系理论认为，两个分别与第三者具有强联系的个体之间很可能也存在联系。在创新生态圈中，舵手型企业与非舵手型企业之间的强耦合联系为非舵手型企业间相互联系提供了基本前提。舵手型企业与非舵手之间的耦合程度越强，非舵手间联系存在的可能性越大，弱联系越强。随着时间的推移，这种弱联系非常有可能变为强联系，非舵手企业间的耦合程度得到提升。由此，我们得出命题1b：舵手型企业的存在有利于提升生态系统中非舵手企业间的耦合程度。

　　图1.舵手型企业与创新生态圈耦合程度

丰田通过提升自身与其他非舵手型企业、以及非舵手型企业之间的耦合程度，极大提升了丰田创新生态圈的耦合程度。从组织学习角度来看，耦合程度的提升有利于新信息、新知识在创新生态圈内的传递和交流，这增加了企业间相互学习的机会。所以，丰田创新生态圈得到了更好的创新绩效。

2）丰田与非舵手型企业之间耦合程度的提升促进了非舵手企业的创新绩效。在丰田创新生态圈中，非舵手企业的创新表现为两类。一类是“引致创新”，如同引致需求，供应商的这类创新是由丰田的创新而派生出来的，丰田在开发一种新车型时往往采用这样一种方式。丰田与非舵手企业的耦合程度的提升对引致创新极为有利。随着丰田与供应商之间的联系愈加紧密，供应商从丰田获取新知识、新信息更加便利，可以更加迅速应对丰田的创新需求。同时，丰田与供应商耦合程度的提升意味着丰田对供应商的控制力更强，能够更加有效地控制创新溢出风险，因此它也更愿意向供应商分享新知识。所以我们看到，在丰田对供应商的创新管理中，前五种管理方式均体现了丰田对创新的引导，尤其是第一种管理形式，丰田完全占据了主导，指导供应商完成引致创新。