樊登把这个愿景跟所有人分享，各地的代理商就觉得特别有意义。他们把几千万或上亿人划到自己的范围，然后说我们得帮助其中十分之一的人养成读书的习惯。

做这么多的公益事业让读书会所有参与者都能感受到意义。樊登认为意义是驱动指数型组织最重要的动力。

樊登读书会的公司团队由40多个年轻人组成，其中负责谈分会的小伙子2016年刚拿到本科毕业证，已经帮公司谈成功100多个分会了。

樊登相信年轻人的潜力，相信团队是可以激励的，所以他给这些年轻人足够的空间，允许他们试错，激发他们的潜能。公司从来不提倡加班，没有出台激励政策，但是这帮年轻人经常加班到晚上不回家，因为觉得做这件事特有意义。

意义是非常重要的，公司成员做任何事都谈钱真的伤感情，还会让很多人觉得没干劲。

哈佛大学教授迈克尔·桑德尔在《金钱不能买什么》一书中讲到，金钱激励的第一个问题是衰减，第二个是腐蚀，金钱会腐蚀事情本身的意义。

所以，樊登读书会从不以金钱去激励员工做什么不做什么，樊登并非舍不得分享，所有人的努力会以年终奖的形式回馈给大家。

樊登读书会的团队还包括了200多家各地的代理商，数量虽多但同样好管理。

樊登认为特别重要的一点是各地的团队成员会听他讲的每本书，甚至听好几遍，这样潜移默化地把大家的价值观统一了，把组织里的人变成了更高效的人、更会自我管理的人、更会沟通的人，管理成本就大幅下降。

如果价值观不统一，就只能靠威胁利诱，靠管理的方法来解决。

樊登在讲领导力的时候，提出“管理几乎已经无效，因为传统管理的核心驱动力是怕——老板得让员工对你有所忌惮，他才会听你的——但是现在员工根本不需要怕老板，他出去开网店、开滴滴都能赚钱”。所以，企业必须给员工愿景，必须让他们成为更好的人，让团队成员有共同的价值观。

　　做指数型组织的几个建议

樊登认为，亚马逊是典型的指数型组织，它做的就是信息，用网络爬虫在网上找各处的信息，然后时时变动价格，卖给用户又便宜又好的东西。亚马逊案例表明，所有传统行业都面临一个巨大的挑战，如果不转成指数型组织，就会被指数型组织统治。

樊登认为：“不管传统企业是做什么的，都一定有机会把产品或服务做成边际成本为零的产品。”

以餐饮业为例，麦当劳做餐饮，把主要的产品做成杠杆资产，让加盟商投资，边际成本就变成零。海底捞或小肥羊向指数型组织发展时，最重要的就是做标准化的火锅底料——靠这种容易复制、容易量产、容易使用外部杠杆的资产做加盟连锁，这是指数型组织的一大特点。

再以金融业为例，保险公司为什么比银行赚钱？银行现在日子越来越难过了，大量银行坏账率很高，因为银行都是自己的资产，都是自己的员工，而保险公司全是外部的员工。保险公司想做到一千万的员工都可以，滴滴打车也是如此，这是指数型组织的另一个特点。

如果创业者想实现指数型增长，樊登建议去做中产阶级的生意，就像迪士尼那样，《白雪公主》这部戏早就拍完了，但是到现在还在给迪士尼创造收益。

可见，即使不做平台，也可以做出边际成本很低、指数型增长的产品。做平台是特别难的一条路，要做好吃苦的准备，要大量融资，大量烧钱，开奖，因为只要你敢赚钱，低端用户就走了，淘宝、京东才能做这种事。

樊登也给大企业转型为指数型组织提了两条建议。

一是大企业千万不要把发展指数型组织这件事放到台面上来说，因为一旦企业大张旗鼓地说要发展指数型组织，要开发一个全新产品，就一定会被自己过去的业务绞杀掉。

就像新东方永远做不好网校一样，因为只要网校一做好，线下业务就受影响，内部阻力由此产生。指数型组织一定是在边缘诞生的，组织几十个人默默地开展，一旦实验成功，公司靠这个产品或服务就够了。