激励最终是要形成闭环的。有些公司选择在公司层面完成闭环，公司业绩好就给大家多发奖金；有些公司觉得这个激励制度不够好，于是设立事业部，各事业部单独核算收入支出，以事业部业绩给成员发奖金，完成闭环。置诚管网现在的激励闭环更小。公司到底切分到什么程度才足够，标准是什么？崔立建认为，标准是切分到直面客户的程度。

如果企业的业务性质非常标准，每一个产品、每一个服务都非常标准，各种数据都很清晰，那么切分得再大也不怕，因为分得大不会影响服务客户的品质。假如置诚管网的员工是在生产车间流水线上工作，就完全可以长期坚持事业部制或者车间制。

但置诚管网的业务不像工厂流水线那样标准，在川沙做一个项目与在陆家嘴做一个项目，成本不一样，人员不一样，协调费用不一样。业务不够标准，人的决定因素就很大。几个关键性的人，他们的核心价值就成了一个独立的核算单位。这时，公司就得颗粒化，切分成小团队。

所有合伙人制度的本质就是利润分成。崔立建的感悟是，自己早些年也不会分享，越做越累，这些年发现，股东引进越多，老板越轻松。只要设计出一个合适的激励杠杆，公司经营管理的各方面都会向前走。

原文《置诚管网：合伙人组织怎么玩》

刊登在《商业评论》2017年1月号

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