为了提高管理效率，增强竞争力，置诚管网让员工组成一个个闭环的小团队，崔立建称之为合伙人组织，它们得到很大的授权，很多事自己就能定，不用再向副总或老板汇报，决策速度非常快。

除了行业特性适合建立快速决策的小团队，崔立建推行合伙人组织还有一个原因，让小团队成员相互激励来提升效率。

置诚管网的员工中，中专、大专学历的接近60%，本科以上学历的占25%左右，公司的人员素质并不是特别高，大部分人不是靠自我的职业素养来驱动的，很多情况下要靠上级监督，但公司管理层的监督能力毕竟有限，随着人员增多，效率就越来越低。

最好的方法是小团队内部相互监督，但有一个前提条件，他们属于一个利益共同体，否则，我不知道你在干什么，你不知道我在干什么，最终大家整体懈怠。如果是一个小团队，看到你那么勤奋，再看到他那么勤奋，那我肯定也要拼命干，大家的利益是绑在一块的。

崔立建推行的合伙人组织，是让那些在公司内部表现很突出的人，做各个小团队的老大。他再带上两三个人，作为这个团队的核心，然后再从公司里配全所有的专业。小团队也可以不配全所有专业，比如资料这个专业就可以外包，这样能让团队保持简单轻便，但前提是团队要解决客户的所有问题，形成业务闭环。

比如，有个给浦东移动做服务的小团队，团队老大是跟客户沟通打单、追合同的市场负责人，团队里还有一个生产负责人、资料负责人以及办理各种证件的协调负责人。4个核心人员，加上辅助人员，组成一个15人小团队，他们能响应浦东移动这个客户的所有任务。

2016年置诚管网组成了10个这样的小团队，公司200多名员工中，一半以上已经进入合伙人体制。

　　利益和风险共担

推行合伙人组织后，置诚管网保留了过去的各种激励方式，在此基础上，推出一个新的激励制度，超出既定利润目标的部分，四六分，公司拿40%，团队拿60%，并且这60%的超额利润主要是让三四个团队核心成员拿走。

置诚管网各团队的客户及利润目标是在内部竞争中确定的。比如，公司根据某个客户去年带来的利润，按照常规增长率，确定2016年要有200万元的净利润。各团队可以竞争客户，公司来评比。

乐观一点的团队会说，我们觉得这个客户的某一块业务也能争取来，atv直播，我们能创造250万元的净利润。还有一个团队说，我们能拿到300万元净利润，我们也有一套思路。

公司决策层最后做个简单表决，可能会把客户给那个净利润300万元的团队，但也不排除给那个250万元的团队，因为公司领导分析下来，可能会觉得以第二个团队的办法或能力，实现300万元利润不靠谱。

可见，公司决定由哪个团队来服务客户，既要考虑哪个团队的利润目标高一点，也要考虑它的目标是否靠谱。此外，团队负责人还要敢于拿出真金白银来对赌自己承诺的业绩目标。比如，一个一年创造200万元净利润的团队，公司一般会要求负责人上交5万到10万元。到年终，团队如果完成了利润指标，上交的钱加倍返还，如果没完成，这笔钱公司会没收。

总结一下，现在的基本激励制度，是公司先用一个比较合理的年度利润值作为标杆。确定标杆的逻辑是基于过去的业绩，加上15%左右的年度增长。在标杆利润之内，工资和奖金按照以前的逻辑发放。创新的激励机制是对赌业绩，团队创造的标杆之上的额外利润，40%交给公司，60%留给团队自己；如果创造的利润在标杆之下，员工要贴钱给公司。

这是个利益和风险共担的模式。团队如果不承担风险的话，为了拿到客户，业绩就有可能乱赌了，结果是占用了大量的资源，到年终却拿不出承诺的业绩。

在实践过程中，还可能出现一种情况：各团队都觉得公司定的利润目标过高了。

曾有一个小团队，公司给它定了不低于100万元的净利润目标，但它怎么算都做不到，因为那是个新的市场区域，以前没有历史数据。