刘润润米咨询创始人

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　　互联网转型专家

　　前微软战略合作总监

　　中国最大的私人商学院《刘润?5分钟商学院》创始人

文/首发于《商业评论》杂志

　　商评编者按

传统层级制组织架构下，部门之间的衔接问题导致工作效率低下，常规的激励机制也无法激发员工的效率。置诚管网实行的合伙人方案颇有新意，让公司营业额在1年内提升70%，它是如何做到的？

随着知识经济的快速发展，人才的重要性不断提升，从两三人的创业公司，到阿里巴巴、华为、万科这样的大企业，都纷纷探索契合自身状况的合伙人模式。上海置诚城市管网公司的合伙人方案颇有新意，并且短短一年间就让营业额提升了70%，成效显著。我因此对置诚管网的创始人崔立建进行了深度采访。

　　传统模式的困境

置诚管网以非开挖技术为核心，为通信网络和城市管网建设提供工程技术服务。所谓非开挖技术,就是不用挖开路面，直接把通信、电力、燃气、自来水等各种地下管线铺设好，可称之为城市微创手术。

置诚管网过去实行常规的组织架构。总经理下面设副总，副总下面按行业分为通信、能源、长输管线等三个事业部，事业部里有市场、生产、安全质量等专业分工。

在这样的组织架构下，部门之间的衔接很有问题，工作效率非常低。比如，非开挖项目是一环扣一环的，非开挖团队撤场之后，开挖团队和修复团队进场。

在衔接的过程中，非开挖团队会把现场的一些维护设施带走，就会造成开挖团队要重新做维护设施；如果不带走，开挖团队做完之后，这些维护设施又不能达到非开挖团队的统一要求。

各事业部每个前后衔接的专业部门之间，都存在这种协作的问题，部门之间经常发生连上级主管都平衡不了的一些冲突。

从团队角度看，他们觉得这是一种认真态度，我对我的事儿很在意，你对你的事儿很在意，我俩争执是很正常的。但是从公司层面看，这降低了服务客户的效率。他们都在对自己的部门和部门领导负责，而不是对客户负责，但客户才是最关键的。

除了部门间的协作不力导致效率低下，传统的激励制度也存在无法激发效率的问题。

置诚管网过去有4种激励手段：工资、项目奖金、年度绩效奖金，以及年终大会上的奖项。除了工资，生产部门等团队有项目奖金，市场、商务等团队设年终奖金。

置诚管网有个创新的激励制度叫作诚币。公司在年终大会时评选优秀团队和优秀员工，总共20来个奖项。与其他公司不同的是，置诚管网不是直接发现金奖励，而是发一张设计精美的诚币，面值可能是500元、1,000元、2,000元。

获奖者拿到诚币后，可以第二天到财务部去换成等值的现金，也可以留着等待升值——诚币会随着公司业绩增长而等比例增值，假设今年业绩是1个亿，明年成了1.5个亿，1,000元诚币就变成1,500元了。

崔立建一直强调不要太关注钱，但到年终奖励的时候没钱不行，发钱的话感觉又太直接。后来就想到诚币，让员工的成长、员工的付出，跟公司的未来发展能够挂上钩。

在置诚管网，员工每年的工资和奖金虽然都在增长，但并没有产生明显的绩效提升。由于明确的专业分工，公司各部门之间缺乏相互监督，每个部门关起门来做自己专业的事，形成了一个黑盒子，外面的人看不懂他们是怎么搞的。

他们觉得自己很忙，但其他部门和公司领导又觉得这个部门效率不高，专业能力没有被积极调动出来。如果公司去查，又查不透。公司越大，就越会出现这种黑盒子现象。

　　组织再造

为了提高效率，崔立建对公司进行了组织再造。

城市管网行业的特点是移动制造，置诚管网的项目遍布城市各个角落，甚至分布在全国各地，公司不能非常细致地去管控每个项目的规范和质量。但这个行业又完全依赖对项目现场的管控，因此对一线人员的授权就非常重要，很多事情一层层往上报，再一层层往下传达，不适合这个行业，速度太慢，效率太低。