公司尊重了团队的意见，在三番五次地交流之后，这块区域还是给了那个团队，但没有推行合伙人制度，而是实施以前的绩效考核方法——如果大家达不成一致意见，就暂时用过去的考核方式。让崔立建感到乐观的是，过去没有参加对赌的那个团队，现在强烈要求加入对赌。

崔立建觉得新激励机制比较能打动公司的员工，各团队的成员一是很年轻，二是有干劲，对这个金钱激励还是挺看重的。

　　新面貌和高业绩

2016年上半年，置诚管网的业绩实现了翻番，城市管网行业的业绩主要集中在下半年，公司全年业绩估计是1.7亿元（未经审计），是2015年的1.7倍左右。

由于行业特性，当年拿到的业务，在当年产生收益的，只有30%左右，今年的服务很可能明年才会兑现价值。在这样的前提下，2016年置诚管网已经有30%的团队超额完成了利润目标，总共超额完成300多万元，其中一个团队超额完成了100多万元。

按照四六开原则，各团队总共可以分到大约200万元，同时公司在完成正常利润增长指标（15%?20%）的前提下，还多了100多万元的利润。

崔立建认为，实现70%的业绩涨幅，合伙人制度起了决定性的作用。原先公司里三四个业务方面的负责人在操心、忙碌，面对客户的各种压力，现在变成各团队的几十个负责人一起承担。部门之间的扯皮没有了,对客户的响应更好了，在很多客户的项目评比中，置诚管网经常荣获第一或第二。

置诚管网能不能把客户的业务承接下来，一个是关系因素，一个是服务因素，崔立建认为服务因素占到80%左右，要想维持长期合作，主要得靠服务打动客户。业绩承担让置诚管网团队的服务状态特别好，而服务态度最终决定了业绩本身。

2016年下半年，有同行因为完不成任务，要把中标项目以极低的管理费转给置诚管网的团队，对方老总亲自跑到置诚管网跟崔立建谈，这是置诚管网成立十多年来从没有过的事。崔立建说，这一定是靠服务拼出来的，因为这是来自同行竞争对手的认可。

推行合伙人制度后，崔立建明显感觉各团队成员的整个精神面貌变了。尤其是团队里面的几个核心成员，真心把工作当成自己的。再没有人会问为什么要加班，生病了也不用死扛着去为客户服务，因为不需要在老板或分管的副总面前表现了，没有人看这些东西。他如果要表现，就表现给他带的那十来个人看。这是非常大的变化，精神状态不一样了。

举个极端的例子，排名第一的团队，跟排名倒数第一的团队，两个团队的老大有一段时间都累病了。前一个老大是被工作量激励，因为战斗力太强而累病了。后一个老大是因为排名最后而压力太大，没法对自己的团队交代，在公司副总跟他沟通的过程中，哭过好几次，开奖，头发也白了好多。

公司领导觉得这是可以调整的地方，不能给一个团队的老大带来巨大的压力。但另一方面，早些年这些团队的负责人是没有压力的，现在扛枪上战场，才真的有压力了。

　　解决赛马选人难题

合伙人制度还有一个关键点，人是自由组合的。

　　团队老大会根据业务和要服务的客户特征来搭配人员。在团队搭配过程中，公司知道肯定会剩下一些人，但没想到当时剩下接近20个人。不是各个团队都觉得不需要他，就是他自己不想进那个团队，总之出于各种原因没有谈妥。之后，公司设了支撑部容纳这20个人，如果个别团队短时间内业务繁忙，他们就要去支持。

　　公司设了6个月的空窗期，如果6个月内还找不到落脚点，支撑部的人有可能会被辞退。后来这批人陆陆续续自己辞职了，其中不乏崔立建认为还不错的员工、技术骨干或业务骨干。

　　虽然进入支撑部的人大部分都是公司感觉有问题的，但为什么几个水平高的人也没有被选中？崔立建反复琢磨，这个制度是不是有问题，团队负责人会不会因为嫉贤妒能把个别人才漏掉？

　　崔立建研究后发现，有的人可能业务上很专，但待人接物方面比较差，在自由组合的时候，协作能力的短板就成了很致命的问题，结果被淘汰了。还有个别人虽然业务能力不差，但太斤斤计较，品德方面有问题，也被淘汰了。