崔立建认识到，不是公司的老大最懂自己的员工，是员工相互之间最懂，骨干们在挑人的时候最懂。这样一来，合伙人制度又替公司解决了一个非常大的问题，就是赛马选人的问题，这对崔立建来说是最难的一件事。

比如，后来发现，有个被淘汰的人，竟然欠了公司同事一堆债务，还有公司3万多元借款。淘汰离职之后他就逃掉了，那时公司才发现他有这样的问题，在公安局都备案了。因此，合伙人机制也是一种很好的自动淘汰员工的机制。

一个员工没被各团队看中，公司还要养他6个月，让他有足够的时间去找工作，虽然要承担这个成本，但总的来说，合伙人机制还是减少了公司在人力上的浪费。

　　挑战

置诚管网在实施合伙人制度的过程中也发现了一些问题，我们来看几个例子。

比如，公司拿到一个新业务，这个业务不确定能不能赚到钱，或者由于没有历史数据，不确定第二年能赚到多少钱。这个新业务就很难交给某个小团队。现在基本上是一个萝卜一个坑，每个团队都是满负荷的，而且它们既考虑成本，也考虑利润，对前景不明的新业务兴趣不大。公司又没有那么多的冗余力量去做新业务，试错的机会少了很多。

对此，置诚管网及时做了调整，又拿出个别团队专门去做新业务。公司甚至给某些团队补贴，比如新业务来自浦东，但负责浦东区域的团队从来没有做过这个业务，在前期投入很大，又可能会失败的情况下，所有成本、投入都由公司负责，但最终获得的一些好处会免费给这个团队。如果他们觉得还不够，团队很忙不想接，公司会再给他们更好的条件。

另一个潜在问题是小团队过分节约。推行合伙人制度后，团队考虑的不仅仅是创收，也要节约。原先他们在一些环节可能特别浪费，现在成了自己的事之后，他们就比较节约了。一个人如果浪费，团队里其他人就会提醒他，因为都是大家的钱。

公司也设立了机制，不能节约到最后影响客户服务的质量。年初公司会对各个团队做一个粗略的预算，团队今年发展这样的业务，会用掉这样那样的成本费用。虽然团队的权力很大，可以支配这些费用，但在项目执行过程中，公司后台对各种数据会有清晰的监控，成本费用太高或者太低，在公司看来都是有问题的。

各团队奖金的发放，不是以当年完成的利润为标准，而是客户到款后发放。因此，团队始终会有一年以上的一笔费用在公司手里，这笔钱可能不小。公司规定，如果出现违章、违规的事造成公司损失，要从团队还未发放的钱中扣除。这就使得团队做事时不会过于短视。

崔立建有个观点值得关注。他认为，制度的漏洞可以一年一年慢慢去补，管理本身就是永远不能完善的事。在推行合伙人制度的第一年，着眼点应该是建立公司的制度文化，制度有点漏洞不可怕，公司完全可以让员工在这些方面得一些小便宜，激发他们对新体制的热情。

2016年崔立建一直在公司强调，不能去算计自己的团队和员工。如果制度有漏洞，不知道是员工对还是公司对，那就是员工对。比如，业绩指标设计过低了，是公司自己考虑不周，应该按最初约定向团队发放奖励，第二年的指标再慢慢谈，如果团队负责人不能接受，公司就按照他的思路走。

关于业绩指标，公司从一开始就明确，指标每年自动会有10%到15%的增长。因为每年GDP在涨，员工工资在涨，团队业绩没有理由不发展。

同时公司一定不会因为团队去年超额100%，比如目标是200万元利润，实际完成了400万元，就在400万元基础上来定今年的基本业绩。公司应该让出那块利益给团队，以培养团队的事业热情。

崔立建发现，有一个团队已经在考虑中长期的问题了，他们在不断扩大团队规模，除了应付今年的业务之外，他们对明年更有信心。