张赢：2015年10月份后，公司做最大的动作是商业本质的思考，爱鲜蜂一小时掌上便利店，内部有很多争论，我们是不是生鲜电商，是不是众包物流，是不是社区零售提供商。只有把自己的商业本质思考清楚，才会有对策。

　　一小时掌上便利店，“便利店”三个字最关键，一小时是一种形式，掌上是手机形式。所有高管和员工都认同这个商业理念，商业本质核心在“便利店”的三个字上，我们就得按照便利店的成本和效率来要求各个部门，这是我们做的第一件事。里面有很多的争吵、拍桌子和不眠之夜，甚至在员工入职的时候，以前最骄傲的员工说我们用你的产品相当不错，我们周围的朋友也用，这是很好的互联网公司。现在我们对入职的员工不这么说了，我们说我们是趴在地上的零售公司。

　　公司的桌子、椅子是之前是皮的，我们之后会换成木的，我们是零售公司。办公楼在酒仙桥附近，我们的办公楼很有可能搬一下，可能搬到一个工业园区里面去平房，因为我们是零售公司。 零售公司的毛利率或者净利润最好的，在全世界范围内是711，他们也只有五个点。

　　由于对公司商业本质的认识发生了变化。我们对员工、部门考核变完全不一样，把商业本质落实到各个部门的KPI和各个员工的企业文化认同。

　　每次开会的时候都要讲自己为公司省多少钱，每次开会都会强调我们是一家零售公司，5点的净利润，大家怎么控制自己的成本。周末我们没有空调和暖气的，晚上一定要把灯都灭掉，我们坐不起皮椅子只能坐木头的。不管是供应链物流还是小店的管理，都得扣出来，就是弯下腰捡钢蹦。

　　以人为本。资本寒冬大家缺钱，拿什么以人为本，发什么钱，发不起特别高的钱。但你可以做的是让公司每一分钱怎么花的让员工知道，我们弄了好一点的货，可以让大家便宜点的买回去，这是大家的心意，这对公司的现金流影响不大。我们把钱花在刀刃上，给突出的项目和业绩个人。让大家看到所有的高管和创始人跟大家在一起同甘共苦，我们拿多少工资，每个月的红包发在各个群里是多少。为什么给这些部门发红包，这些红包是不是从创始人的工资里出的？从上到下的企业文化非常重要，atv，同甘共苦的企业文化。地推的业绩不好，可以说这个人的能力不行，但我们的企业文化不是先问这个人的能力行不行，而是问问这么冷的钱，他在外面穿的暖不暖，地铁交通费有没有保障，工具是什么，用自行车还是电动车。家里是不是有老父亲还在生病，这些是以人为本。

　　我们要把钱花在能看到的地方，花在员工的身上。冬天的时候钱会贬值，但你投在人上面不会贬值。即使你再困难再穷，也要以人为本。

　　柴可：我说几方面，商业、用户、企业。

　　商业调整和反思。商业模式和商业模型到底是什么，这与张赢经历的逻辑一样。每一家企业的商业本质不一样，商业本质之前必须得看用户是谁，他的需求是什么。

　　我们是互联网公司，我们每天看见友盟统计后台有多少，客户在哪一个环节流失，这是互联网公司习惯的事情。而当你去海底捞的时候，你看到的是服务员怎么把一盘菜摆的很好，怎么在第一时间送达，顾客有问题怎么处理，这是细节到不能再细的小事。

　　我们说我们是关注数据的公司，但互联网公司对细节是最不重视的。我们说是最注重用户体验的公司，其实我们做的没有一家餐馆的服务员做的好。

　　互联网公司往往把用户看成一百万个UV和PV，考虑怎么把流量变现。如果一个互联网公司创始人只考虑流量变现，我就认为他是一个傻X。只把用户看成流量的话，那你的流量可以值几个钱？

　　但如果一天有一百万个UV进来，知道这个是爸爸，那个是老爷子，他们是因为糖尿病和心血管疾病进来的，进来要买药要解决心血管的什么问题，这个流量才有了意义。

　　不要把一千万个UV和PV看成是你的资产，海底捞怎么伺候上千人的客流量，有非常精细化的管理，做的比互联网公司强。 只有知道用户是谁，再反推商业模式，这才有意义。

　　今年在所有行业经济收入都在下滑，只有一个行业是两位数的上升，就是医疗。