市场的双S曲线模型就是说，今天A企业的速度很快，它就跟着A企业的曲线走，明天B企业速度超过A企业，它就转向跟随B企业，所以市场跨越第二条曲线毫无困难。

市场的秘密在于破坏，利用新企业打击旧企业。

而企业都是单曲线模型，它的使命在于坚守，对原有产品、业务、员工、市场、以及过去能力的坚守，跨进第二曲线，意味着伤害了第一曲线。

所以，如果我们想成为基业长青的公司，秘密只有一条：像市场破坏企业一样去破坏自己，从单S曲线模型转向双S曲线模型。

在分析所有企业的第一性原理时，“非连续性”这个思维模型几乎都是标配。

何以如此？

固然是归纳英特尔、诺基亚、苹果、柯达、联想等案例所得，但从演绎法上来看，同样成立。

那便是基于一个基石假设——技术进步速度必然超过市场需求速度。

这句话的意思就是指，当一个产品因为满足了某项市场需求而成功后，它必然在不断改善产品性能的“连续性创新”轨道里演进。比如，对手机来说，可能是更长的电池续航；而对新榜来说，可能是更多的KOL资源。

原因很简单，这时企业价值最重要的影响力来自消费者和客户，也就是”客户为王“。

问题是，“客户是我们最珍贵的资源，但也是我们最主要的创新盲区”，“顾客完全满意，有时是个大陷阱”。

当我们沿着“连续性创新”这条S型曲线不停向上，必然的，我们就会进入S型曲线的上端，既是增长乏力阶段，更是“技术进步速度必然超过市场需求速度”的阶段。

简而言之，客户市场需求其实已经不需要这么多的“连续性创新”，性能过剩了。

诺基亚再防摔又如何？我根本不需要这么防摔。性能过剩了。一旦某项特定性能超越了消费者所需求的水平，它便不再构成吸引力，消费者用来选择产品的标准转移到尚未得到满足的属性上。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中说到两个“价值网”的概念，即“技术（供给）和市场（需求）组成的价值网“。

任何一家企业，当它进入一个发展轨道后，真正决定企业未来发展方向的就是市场价值网。

一方面，你需要发展核心业务，促进现有的S型曲线发展到极致，另一方面，就是未雨绸缪，开发并带领组织开始新的价值网曲线，是谓“颠覆式创新“。

所谓“颠覆式创新“，通常是以“低端颠覆边缘创新”的方式展开，也就是从先满足市场非主流需求开始。

例如iPhone，在它初创时，显然在防摔、电池续航这些性能方面就是一个低端产品。但乔布斯找到了与互联网结合这个当时还不算主流的点。

再比如猎豹清理大师，没有从杀毒这种市场主流需求上着手厮杀，而是进入了清理内存垃圾这个边缘需求市场。

颠覆式创新产品的性能通常低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性，通过价格更低，性能更简单，更方便消费者使用。

在这个反向非连续性逻辑中，“颠覆式创新“产品从低端边缘需求切入，杀进一个主流巨头很可能看不上的非主流市场，从而也进入自己的“连续性创新”曲线，同样一步步提升自己的性能，直至促使整个市场发生迁移，非主流变成主流。

当然，这里就有宿命所在，当你完成颠覆式创新，等待你的就是连续性创新，就是通往极限点、性能过剩的那一天。

所以，你需要不停地寻找下一根S型曲线，永远在颠覆。

数据表明，在连续性创新方面，在位企业拥有更大的优势——据称有80%的胜率。在突破性技术方面，由于在位企业拥有更多的资源储备，同样胜率达到三分之二。

唯有在以低端、边缘为切入口的颠覆式创新方面，在位企业没有优势，反倒是新入企业拥有了67%的胜率。

这也很好理解，就是我们前面所说的两个价值网所致，或者说，在位企业更容易被现有客户乃至股东“绑架”，囿于既得利益架构，缺乏开辟新兴市场需求的勇气与动力。

而对新兴企业来说，“颠覆”似乎意味着要与在位巨头竞争，其实本意是进入第二根S型曲线。

在第一根连续性S型曲线中，在位巨头只能10%、10%地提升产品性能。而如果是颠覆式创新，在第二根非连续性S型曲线中，可以针对某项性能实现“10倍好”的提升。

很多时候，“10倍好”比10%提升更容易，因为你进入了一个新的领域。

那么，在执行“颠覆式创新“时，克里斯坦森告诉我们，“需要一个能为1万元订单而欢呼雀跃的机构”，也就是“用独立的小型机构应用新兴的小型市场”。

这种独立，不仅是指财务上、人员架构上，甚至是指物理上，公司给予这个任务小分队以目标、路径和资源。