首先个人品质要信得过，其次，专业思路要清晰。有足够的智商和情商，就足够了。在这方面，我不主张用空降部队，除非万不得已，比如要到境外上市，需要CFO，就只能聘请国际背景让投资人接受的高端人才。

除此以外，我更愿意选择自己团队培养出来的人才。因为胜任一个职位，除了必要的工作能力以外，还要能够和团队完美地融合在一起，否则光有工作能力，而团队拖后腿也无济于事。

我之前也聘请过一些专业人才，但是这些人普遍不稳定，频繁跳槽，公司上市以后，股票兑现完成就离开了，跳到另外一家准备上市的公司，然后一直这样操作，这样的人不能为企业长久的服务。

另外这些人的工作能力到底如何，其实和抓阄没有区别，光面试是不能全面彻底的了解一个人的，而且他对公司的文化认同程度也很难判断，认同度不高和团队的融合必然会出问题。

从老员工角度考虑，空降部队也是不利公司发展的。毕竟老员工更加熟悉公司业务、工作流程、职责责任，最重要的是他一步一步陪着老板打天下，最后却让一个什么都不了解的“外人”去领导，会让老员工从心里抵触这样的事情。因此，即使空降部队决策正确，后面执行也会大打折扣。

这些都是我在具体工作实践中总结的经验教训，空降部队融合度低，原班人马虽然表面上没有异常，但内心是抵触的，所以对工作并不配合，导致半年时间公司业务不仅没有进展，反而耽误了很多其它的事情。

那么如果不使用空降部队，原班人马又能力有限怎么办？可以尽量多地使用一些年轻人带老员工，所以我们每年都大量地招聘应届生，虽然流失率高，但留下的人里面总是能发现可以培养的对象。这样的人在公司文化上认同度高，对公司了解程度深，而且年轻有为，思路开阔。因此，在信息化时代，可以多培养一些年轻的骨干。

以上就是我对于团队方面的看法。

延伸阅读：

史玉柱： 我管理团队的重要经验

史玉柱是如何管理多元化的业务呢？除了用人的2个标准，“又红又专”之外，还有2条管理团队的重要经验：

1、要允许下面的人犯错误

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。

比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。

2、如何授权？

我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予一些科学的监督，就行。

我的几个企业，用人都是用的我内部的老干部，但像创业的人，上来就应该这样：你先带他带一段，送一段，然后充分授权，因为他只有在充分授权之后，成长才能更快一点。

要允许他犯一些错误。当然如果会是灭顶之灾的错误，不能让他犯，但是作为一个一把手来讲，你已经去抓了命脉了，其他的地方只要不是财务问题，只要不是安全问题，它一般也不会是灭顶的，一般来讲犯个错误还都有纠正机会。返回搜狐，查看更多