脑白金在初见规模以后，也做了电视和报纸广告宣传。在谈广告费用的时候，直播，我们也有一个前期预算，比如省一套的广告费用不得超过报价的5%，二线台不得超过3%，县电视台不得超过5，如果超出，则超出部分个人填补。

因为我个人了解广告投放市场，一线电视台每年只要完成3%就算完成了销售任务，实际上电视台大部分广告是卖不出去的，虽然广告播出很多，但大部分是赠送的。所以要敢于价格谈判，到最后90%的谈判都成功了，如果实在谈不下来，说明团队的执行能力弱，要考虑更换人员。

如果前两关产品关和策划关都过了，而且我们都努力做到了一流，团队关过不了，比如广告费只谈到了30%，那么这个产品的运营成本会居高不下，也无法盈利。

因此，究竟能不能让你的团队按照既定的标准执行，也是产品能否成功盈利的关键所在。

这一点麦当劳就做得很好，总部搞研发，制定标准和流程；分部只需要按部就班的执行就可以了，这对于以全国为市场的行业来说是一个非常重要的方法。千万不能让终端人员自己发挥聪明才智，搞策划方案，最后弄得乌烟瘴气一团糟；一定要总部亲力亲为做市场调查，然后效果评估，最后制定出一个标准，再在全国铺开来做。

只要把这产品前期把握好，投放市场的效果就不会差，这也是我的公司在处于低谷的时候，没有人离开团队的原因。因为团队里的人和我一样，他们看到了这款产品的未来，大部分人都认可脑白金如果生产出来，一年可以赚到10亿，当然也有少部分人并不乐观，因为那个时候公司困难，半年都没有发工资了。但是脑白金在全国推广开来的第一个月就已经达到了1亿。

把这个话题稍微延伸一点，也是我在经历低谷以后深刻意识到的：

1. 工资要能满足员工的荣誉感

普通员工选择公司的首要标准就是工资待遇，大多数员工所追求的都是他所享受的，工资待遇在同学里、在同行业里是排在前位的，中国人更多在乎的是相对的收入而不是绝对的收入。

所以如果想要留住一个人，首先工资方面要能满足这个人的荣誉感，其实让员工的工资比同行业高出30%-50%，成本也不会有太大的涨幅，但是老板在工作上就会占据主动地位，放心提要求，不用担心员工随时甩手走人。但是对于高层干部光靠工资就不够了，还要有额外的收入，比如公司原始股。

当然也要区分行业，比如互联网行业创业门槛低，竞争压力大，用人成本就会高；像阿里巴巴这样的大平台，创业门槛高，用人成本就会相对小。所以用人第一工资待遇要稍高于同行业水平，虽然成本会相应提高，但是效益会最大化。不要单纯地把工资理解为物质，更多的是一种荣誉感，因为现在这个社会在哪里都可以解决温饱问题。

2. 员工的自我价值能否得到实践

另外一点在于员工个人自我价值是否能够得到实践，也就是能不能为员工提供一个用武之地，充分发挥个人才能的重要性仅次于收入。

这里面就有一个“授权”的概念，就是说老板一定要将权利授予高管，否则即使开出再高的工资，让他感觉英雄没有用武之地，就会不自觉地感到憋闷，继而离开。

3. 公司的发展前途

最后是公司的发展前途，即便前两点都满足了，但是行业属于夕阳产业，公司发展前景不好，也不容易留住人才。人往高处走是天性，如果公司发展前景好，即便目前无法提供优厚的报酬，但是让员工相信未来公司有这个能力，也足以说服自己留下，就像脑白金之前公司处在低谷阶段没人离开一样。当然这只能靠老板的鼓动能力，要经常给自己的骨干描述美好的未来，留住人才，让他们安心地为公司奉献。

选择在一家公司工作的原因可以列出很多，但是这三条是最核心的，只要做到这三条，其它地方稍微逊色一些，是不影响大局的，团队也就基本稳定住了。

4. “又红又专”的用人标准

我用人无外乎就两个标准，又红又专，“红”指的是个人品质，“专”指的是业务能力。