老师在第5天问各个项目组长的时候，大牛说完成了60%，S哥也说完成了60%（实际已经完成80%）。在第7天，老师问有没有人可以展示的时候，S哥站了出来，让组内为开发付出最多辛苦的小毅来讲解，效果很一般（实际已经完成，不过技术人员嘴总是很笨）。项目截至日期，大家挨个展示，S哥的已经完善的很不错了。

S哥说，当最后一天，我看见别人做的成果的时候，才发现不过如此，多数还没有我们实现的完美，真是太高估了他们。我们前三天开动的很慢，等到第四天技术都成熟了，实现的功能都跟飞一样，项目书我们从第一天就开动，到了最后修改了至少10多个版本，图文并茂，内容详尽，最终项目综合得分排名第二。当天晚上，S哥请大家吃了个饭，然后出去上网打了个CS，至此项目结束。

强强联合不一定是正结果

大神和大神组队，每一个人都觉得自身很牛逼，在分工不明确前提下，都去实现了这个功能，造成项目走向偏差。没有一个合理的人去指导工作、分配工作，导致项目组其他成员无所事事，到了紧要关头才开始自己的工作。所谓的强强联合，必须有一个能站出来总领工作，就如二战期间盟军最高指挥官艾森豪威尔，指挥多国参加战斗。否则就会造成，谁也不服谁的现象出现，强者需要更强的人领导，才能创造出巨大的价值。

听话的团队需要用心打磨

回到最初的疑问，为什么一个渣渣团队爆发出的能量不会弱于一个牛团队？S哥给的解释是听话，团队中成员都很自觉听话，让干啥干啥，我们团队比较和谐。我说，那这也是你领导的好，他们才听话，这样做能让人看到阶段性的结果，你换个人来就不会是这样。S哥说，不全是吧，我们自身定位很低，每个人都抛去了负担，只用心去做一件事，所以效果才能明显；在后几天，基本上没我啥事了，每个人都自觉的去做事情，我也不会多去过问。

听话团队的基础是有人能够正确的指导，成员愿意相信这个目标，现在多数的团队，貌合神不合，老板、总监或是产品经理说出了这个需求或是目标，开发、UI、文案、运营、市场等都不是很理解，或者强行让其理解，关键结果又不失很理想，多次重复这种情况以后，团队成员就不会再相信这些人的话。

我们在做项目管理当中，一味地追求工作的极致，产品的极致而忽略了团队的成员心里真实的想法，技术：你让怎么做就怎么做、UI：好吧，就按照你这个样子来、文案：按照你这个思路去写，运营：活动策划方案按照你的想法，产品：按照这样，我们可以完美走一波。哇，这些无奈的话语以及自私的思想才是最可怕的，当思维不再碰撞、逻辑不会有人去关心，一家之词独领风骚的时候，那就先提前准备好脸先着地吧。当然，这也不是非常绝对，毕竟有人能够预见未来，做出非常人的事情来。我的核心思想是在未蜕变成大神、超脱出当前的思想层级的时候，做一个接地气的负责人，更容易提高团队的执行力。

众谋而独断

接着上面讲，项目需要人来带领，定期的了解团队的想法有助于产品的推进，一个良好的计划是在主线不动的前提下，通过上级、团队、用户逐步去完善这其中的内容，多参与、多谋划，每个人心中对产品总会有自己的一些期望，这是产品经理所想不到的，其中有很多想法很好，虽然不能实现，但是可以作为一个参考，以此来拓展自己的思路。

在项目执行的期间，各个岗位的人或多或少有些别的想法，这时会与你讨论个一二，这很好，但要控制时间，最好一个议题不要超过20分钟，来回的拉扯只会越来越复杂，在对方没有更好的、更成熟方案拿出来前，如果无法裁定，一是上报请领导定夺，二是照原计划执行。每次会议上的问题，最终都要给出个结果，不能含糊其辞，这就需要项目负责人或是产品经理依据经验，确定每一件工作，总之计划为先、变而后定。

给TA一个展示的机会

团队中的成员都会为整个项目而付出，那么结果来临的时候，要给成员一个展示的机会。S哥在最后明知道自己可以表达的更好，依然让小毅站出来说，这是出于对他的尊重，也是希望让他得到更多的赞誉，毕竟他为工作付出了很多。在实际中，每次版本总结，我都会让技术说明完成的工作，然后我来对每件事情进行修饰，重点突出每一个人的价值，让各个岗位的同事能够得到领导更多的青睐。当然，有问题也要明确指出来，防止再犯。