创新是一个高风险，但是未必高回报的事。90%的产品创新都是白忙和，轰轰烈烈开始悲悲戚戚结束。剩下9%活下来的也不赚钱，看看前两天的朋友圈大戏”老公不拿股份也是最牛创业者”就知道了。多少公司都到了B轮、C轮、D轮，甚至上市也还是在苦苦坚持，并未盈利。最后的1%是又活的好的，那才是真正的成功者。

但是，很多传统企业迫于生存的压力的又不得不产品创新，他们的创新通常是在旧有产品基础上进行改良式微创新。这样成功率会高很多，但是却很少能够带来好的收益，难以缓解生存压力。

传统电视机企业不断创新出各种新产品：智能电视、曲面电视、音箱电视……可以肯定的是这些都是好的产品创新，但是未必能够带来好的经济收益。在产品推出早期，需要花费高昂的广告费用来培育市场，价格高销量少，并不能带来高收益。等市场成熟了，其他厂商又都跟进加入，又陷入价格战，变成了销量高利润低，还是不能获得高收益。

这样的产品创新虽然能够为企业带来增长和收益，但是本质是同一种模式的延续——延续性创新，不能让企业通过创新彻底突围，摆脱低端竞争。

面临同样激励竞争的手机行业则通过商业模式的创新改变了其营收障碍，这是一种半破坏式创新，再过几年也许将彻底改变手机行业的经营模式。

对于手机行业，大家谈论的最多的是硬件创新，但这是低层次的创新竞争，手机的营收模式早已从硬件营收转到软硬组合营收。

2016年iOS应用商店和Google Play的收入超过350亿美元。据内部人士透露，OPPO手机应用市场去年营收将近20亿元。

手机应用市场的营收已经成为手机制造企业的一块重要营收，而且这块营收利润率非常高，人力投入相比硬件少得多，边际成本极低。其中广告占到接近70%的收入。

特别需要注意的是，应用服务是一种增值服务，它具备持续营收的能力。相比硬件一次性购买带来的营收，增值服务可以在用户开始使用之后每个月都进行付费，这是一种堆积式营收。随着时间的推移越来越大。

此刻你心中可能会产生这样一个疑问：“应用市场并非新东西，难道电视企业不会做吗？”

事实上，每家智能电视里都“电视应用市场”，但是没有一家经营的好的。应用少品质低，市场混乱缺乏运营，没有扶持政策也没有开放平台。归根结底，电视企业并没有把应用市场当做一个重要的营收来源进行经营。为什么？

好生意做成了一锤子买卖的三种原因 1. 压根儿没想，被固有思维禁锢

市场份额占多的企业通常都是传统企业。所谓传统，就是已经在该领域耕耘一二十年。多数企业因为成本因素，将企业设在二三线城市。内部的员工以本地居民为主，追求稳定性和安全感，人员流动率非常低。因此随便一个都是工作十几年的老员工。

他们对创新不敏感，甚至抗拒。于是即便看到了同行的创新，去进行学习或模仿，也深受固有思维的影响，让学习的过程大打折扣，结果是学到了形，但是没有一点神。

2. 阻力重重，怕被用户拒绝

艾老思接触的很多传统企业家有很强的创新意识，但是也同样存在很强的不安全感。对于已经成型多年的经营模式进行改变，总会是一件需要谨慎思考，权衡利弊的大事。但是一旦看作是大事，必会经过反复推敲，多轮评审，汇集各方意见，结果是开始的冲动被无数的反对声淹没。大家都会用你最怕的“用户”来恐吓你，告诉你这么做，会让谁谁谁怎么样，会伤害谁谁谁，然后你就也开始怀疑自己当初的想法会不会是错的，会不会太激进了。

3. 没有清晰的商业模式

一锤子买卖是最原始的商业模式，atv，一手交钱一手交货，多简单。但是增值服务，持续营收，是要设局的。需要精心的构建起一整套模式的，哪里引流、哪里转化、哪里付费、哪里分级、哪里传播……一个地方没想好，就可能全盘皆输。所以当初雷军的小米帝国的规划很多人都看不懂，于是遭到各种批评，开奖，说白了段位不同，反倒暴露出自己的浅薄。

那如果我们决心创新营收模式，到底应该这样做呢？

三个步骤建立长期营收模式 1. 满足痛点

持续营收，是建立在产品够强够硬的基础上。如果你的电视、手机，买回去一用就死机，那什么伟大的商业模式都没戏。这种情况，最好的模式就是一锤子买卖，打一枪换一个地方，做一票走人，让用户永远也别找到你才好。