一般很忙碌的人都在做务实性的工作，我不认为务实是错的，但如果没有时间思考务虚，很有可能是没有意识到务虚的重要性和战略意义，所以创始人才会选择冲在前线。

但随着公司的发展，创始人需要及时总结，这当中最重要的是人员和组织体系，要用公司文化和组织管理体系把新人转化为老人。只有强大的公司组织体系建设，才会让执行力得到保证。对创始人而言才能有时间去务虚，将自己从繁杂的细节事务中脱离开来去考虑最重要的问题。

我之前提过创始人的两个特质：杀手和传教士。在公司初创期时，创始人扮演的往往是「杀手角色」，你需要不停地变，缺什么都要能顶上，也许自己不一定能做到最好，但是要有解决短板的能力。

随着公司不断发展壮大，创始人这个时候就需要扮演好「传教士角色」，意思是你要深入思考和注重影响到优秀的人和你一起工作。传教士传教一定是你不信我的时候我来传。所以，你身边聚一群什么样的人，基本能衡量出你的能力。如果你下面的人，各个都是很有想法的人，那一定是你的想法比他们都大，才能把他们征服。

二

战略高度

这些年，我们发现一家好公司其实每年只需要做一两个关键判断，剩下的就是创造可持续性的复利效应。一家优秀的公司，能长期保持在一件事上，不停地发挥自己的优势，但这需要创始人有前瞻性，对公司的战略目标能判断清晰并长期坚守下去，只有这样才能产生复利效应。

如果你发现自己每天都在做很多决定，这其实是有问题的；如果你的核心战略变来变去，你时不时地推倒重来，这样你运营公司将变得很累也做不大；如果你的运营策略不停地摇摆，必然很难形成复利效应。

一旦你面临这类情况的时候，你就需要考虑做减法。

做减法有时候会逼着你问自己，公司的核心战略和商业模式是什么？核心竞争力是什么？做减法的过程中最重要的还是要回到理念跟战略上去，将公司放到一个时间长度下想公司会变成什么样的形态，这叫「眼高」。用一个时间长度去想接下来的六个月做些什么，这叫「手低」。

有眼界的人做战略规划，和一个有增量战略思维的人做规划，对资源的配置，对团队的配置，对公司路径的规划是完全不一样的。

我发现一个有趣的现象，习惯用一个时间长度去思考问题的公司，做每年战略目标的时候，多是强调现在的结果对未来的影响，想的是5-10年之后我要成为什么，这叫「用眼界牵引的战略规划」。另一种是今天我完成了比如100万销售的目标，明年就要做到150万，总之要和去年比，这种制定战略的方法叫「增量战略」。

战略的制定是由愿景牵引的，没有那种拿下市场的霸气是不行的。我们有时做投资，最重要的工作就是激发创业者的眼界，因为在一个公司里，你怎么做选择、怎么做战略、怎么分配资源、怎么找人，这些都会对公司产生非常大的影响。

愿景是你看到了别人当下没有看到的未来，你把那个未来转化为今天公司要做的事，我觉得这叫愿景。愿景可以说是十年、二十年几乎不变的，战略是每年、每个季度都会有小的调整和变化的，使命可能是介于在愿景和战略之间的。我最近特别强调创始人要回到初心，特别是公司要做大的时候。

以前雷军讲台风和猪的理论，这个观点里真正隐含了两点意思：第一，大家都在做这件事情的时候就不是风口而是红海了，如果你要捕捉风口需要有提前半步的敏感度；第二，要承认自己是能力有限的，要学会用资本杠杆、人才杠杆、战略杠杆，来翘动自己的创业梦想和愿景的实现。