这个就是我对Microsoft 365的推出，以及更广范畴的微软的一大担忧：Nadella和他的团队针对前两个后垄断时代问题的努力是值得称道的。微软拥抱了自己的庞大并且专注于服务，也有了相匹配的商业模式（尽管值得指出的是微软的企业业务几年前向订阅模式转移大部分是Ballmer的功劳。）这很好！

但我感到不安的是，我刚刚才清楚阐述了我所认为的Microsoft 365的战略是什么，或者说应该是什么样的，这要比Nadella或者写了那篇博客文章的Office团队企业副总裁Kirk Koenigsbauer讲的都要清楚得多。的确，郭士纳对战略的阐述是讲得最好的一个，而且他甚至都没有谈到微软或者云！

然后再次地，我还不能完全确定专注于云集成就是微软的战略：这也许是一种稍微有点愤世嫉俗的观点——微软只不过了盗用了一个成功的名字来包装又一个企业授权捆绑，也许这种解读更接近真相。令人吃惊的是微软推出Microsoft 365的主要原因是因为它已经有了大量用户了。

再往后退一步来讲，Nadella喜欢说“我们的客户告诉我们”或者其他类似的说法，但是客户的具体用例总是很难在他的演讲片子中有清晰的阐述。这次的主旨演讲跟Nadella在Build大会上的讲演没有什么不同，在里面他花了整整30分钟来阐述计算未来的理论，这一点尽管很吸引人，但似乎更像是为微软继续维系其重要性来找理由而不是说清楚客户需求已被证明。

文化能够改变吗？

《谁说大象不能跳舞》一书中最苦乐参半的段落是最后一段：

我一直都是局外人。但这就是我的工作。我知道彭明盛有机会跟过去建立连接，这是我永远也做不到的。他的挑战在于既要跟过去建立联系又不能开倒车。他得知道推动IBM向内看、固执己见的离心力在公司内部依然非常强大。继续推动改变同时基于过去最好的东西去建设就是国际商用机器公司CEO这份工作的终极描述。

彭明盛应对这份挑战彻底失败了：上述对IBM作为系统集成商似乎固若金汤的地位的依赖以及对云的摒弃，如果说不是“向内看以及固执己见”的结果的话又能是什么？这一点同样可以适用于彭明盛对每股利润的痴迷：而郭士纳痴迷的客户却完全被忘记了。

这就是郭士纳的IBM应该成为微软可能的灵感来源，彭明盛（以及现任CEO Ginni Rometty，她仿效的更多的是彭明盛额如是郭士纳）的IBM却应该成为一个警醒的原因：文化是一个魔咒，不管怎样，一家公司可以恢复但永远也无法治愈。

【编译组出品】