垄断很好的一点是公司可以做任何事情，因为没有竞争：不好的是当垄断结束时公司仍然还能以平庸的水平做任何事情，没有一件事情做到高水平，因为公司已经变得臃肿懒惰。换句话说，对于一个前垄断者来说“大”是唯一真正的差异化资产。

这是郭士纳在规划IBM未来时的关键洞察：

我不敢肯定在1993年的时候我或者任何人会愿意出来创办一家IBM。但，鉴于IBM的规模和范围广泛的能力，开奖，以及信息技术业的轨迹，摧毁其独特的竞争优势，把IBM拆分成一群独立的部件供应商，成为海洋中无足轻重的小鱼，做出这样的决定无疑是疯狂的。

4月份在Chantilly举行的大厂大型客户见面会以及其他的客户会议上，CIO们非常明确地指出，这个世界上最不需要的是又一家硬盘公司，或者又一家操作系统公司，或者又一家PC公司。他们还明确表示，我们针对集成商战略的执行能力已经接近破产，在IBM能够提供一种我们当时还不能提供的价值之前有很多的事情要做——但他们同时认为只有IBM才有机会带来这个：真正的问题解决，应用复杂技术解决商业挑战并集成起来的能力。

所以保持IBM的完整性是第一战略决策我认为也是我做出的最重要的一个决定——不仅仅是在IBM，而且在我的整个商业生涯都是这样。我不知道我们究竟如何可以发挥那种统一企业的潜能，但我知道如果IBM能够充当技术最重要的集成商的话，我们就能提供卓越的价值。

按照郭士纳的愿景，只有IBM才有这种宽度来提供解决方案而不是产品；下一个挑战将是改变商业模式。

后垄断时代问题2：商业模式

曾经的垄断者的一个自然的倾向，至少如果微软和IBM是任何迹象的话，是坚持垄断时代的商业模式。这意味着在设备（或者操作系统）上双倍押注。

这种做法的问题也是成倍的：

首先，就像我指出那样，公司的性质已经确立：做大——在这里也就是意味着向每个人提供服务——要比做得更好要容易实现得多，这是在竞争性市场销售差异化设备的一个关键因素。

其次，只要商业模式是以设备为中心的，就存在破坏这一业务的服务组件的风险。微软的情况下，比方说，就是意味着不做iPad版的Office以维系Windows的繁荣，或者围绕着Windows Server开发Azure。IBM的恐怖海峡则要恐怖得多，用郭士纳的话来说，已经接近要把公司拆分的地步，这样一来独立部门就能自行卖自己的设备而不用上面的企业出面了。

现实是，尽管改变商业模式很难，但对微软和IBM来说保留自己仍有的优势是必要的。这就是前CEO Steve Ballmer的辩护者在指出微软恢复增长的关键微软Azure和Office 365是在Ballmer治下开始的没有点中要害的原因。再看看郭士纳对IBM的解释：

如果你对1993年和2002年IBM的业务线分别拍个快照的话，开始你会看到很少的变化。10年前我们做了服务器、软件、服务、PC、存储、半导体、打印机以及金融。我们今天还在做……

我的观点是公司取得成功所需的所有资产都已经到位。但在每一种情况下——硬件、技术、软件，甚至服务——所有这些公司都是一个商业模式的一部分，而这个商业模式已经市场现实远远抛离了。

所以这就是我才没有把Office 365和Azure太多的功劳放在Ballmer身上的原因：微软的未来就在那里，但以Windows为中心的商业模式把公司的每一部分都限制在一个份额在不断下降的整体市场里面。而Nadella最大的成功在于脱下了那身紧身衣。

后垄断时代问题3：文化

4年前，在宣布全公司范畴的重组（我认为这是一个糟糕的想法）时，Ballmer写了一篇备忘录，名字叫做《一个微软》。下面这段话是关键：

我们会重塑与客户、开发者以及关键创新合作伙伴的互动方式，提供更加一致的消息以及产品家族。宣传和商业开发团队会推动合作伙伴采取和执行一体化战略。我们的营销、广告以及我们所有的客户交互都会反映出这是一家对我们的消费者和商业市场采用一体化方案的公司。

我在《服务而不是设备》中写道：

这个问题的关键在那一段：没人要求微软设计自己的“客户交互”来“折射一家公司”。客户是让微软帮助他们解决他们的问题，完成他们的工作，而不是让他们成为只用微软的客户。这种唯我论非常的引人注目。

这种唯我论，至少如果IBM是任何迹象的话，是不可避免的。郭士纳写道：