讲到管理很多人都有这个疑问，是不是要考核。一种观点是，管理唯一的手段就是先定 KPI 再考核，别的不重要。另外一种，特别是在我们技术行业里，认为根本就不应该定 KPI，都是瞎定。我认为这是两个极端。我还是定 KPI，但我通常把 KPI 分成三大块，我们做技术的特别是在互联网行业，毕竟是在为业务做产出，所以第一块 KPI 应该是业务。只要为业务服务，就要把业务的 KPI 让技术一起去背。我建议占比至少 30%。这 30% 决定他一定会跟业务一起拼，能解决很多问题。没有这个，业务和技术会越来越分开，技术只管技术，业务只管业务。

第二块是技术，我通常比较强调系统稳定性，这个是可以量化的结果。我建议占比 40%。第三块主观分。如果你是管理者考核的是你的管理能力，如果你是普通员工，考核的是你的成长能力。这两个能力虽然是虚的，但是你要给他布置实的任务。举个例子，你发现某位员工负责的系统不稳定，容易出 BUG。如果知道他的性格，知道他的过程，会发现这个人其实就是粗心，做完之后不努力去检查。你就可以帮他改变粗心毛病，给他设定任务和目标。

管理当中也有很多指标，但是根据情况去看管理审核有没有问题。通常会拆分为三块，有两块相对比较客观，业务数据，业务做的好坏本身就是客观，系统稳定性也是比较客观的。但是第三部分是主观，我认为做技术管理一定要维持一块相对比较大的主观打分。技术人员不是工人，也不是业务人员，不可能通过一个或几个客观数据就有效评估出结果。如果可能的话，扫地的阿姨也可以做管理了。管理者存在的价值就是这些不确定性的事情。

坑 6：技术管理不需要太懂技术

我的观点跟别人不一样，我认为 懂不懂技术跟管理成本有关。所以我比较喜欢用技术好的人做管理，这是一个成本的问题，不是一个所谓风格的问题。为什么？技术比较好的人在各种各样的技术方案上，感觉会比较准一些，不要每件事情都仔细评估，打一个很细的分数，他看一眼就知道大概。我觉得低管理成本很重要。如果公司中有一半人是做管理的，那效率肯定上不去。

怎样让管理者人数更少？第一，管理者要清楚哪些员工技术强。打分只是一个反馈。而不是说我都不知道这些人谁厉害，必须要依靠体系打完分才知道谁分数比较高，谁分数比较低。我觉得这样的管理者其实是不称职的。优秀的管理者，心目中应该有自己的排序。

第二，如果做管理的人技术不太行，很难留住技术好的人。技术好的人会有各种各样的缺点，容易高智商低情商，比如不太善于沟通。不懂技术的管理者容易忽略真正的技术能力，从而会增加非常大的管理成本。我觉得一家公司最终还是要技术导向，千万别管理导向。你的 CEO 要求你把成百上千人都用一套方法排出来。如果你真的去琢磨这个东西， 我觉得你一定会陷入非常大的坑。

技术团队的组织架构怎么搭？我不太喜欢按业务或者项目建组织架构，我比较喜欢按照系统来分团队。因为我觉得系统是比较稳定的。比如做电商一定有订单系统。有了系统，就把团队跟它对上，成为系统的 owner，可以让这个系统不停的迭代，发展，更加稳定。

坑 7：业务与技术的平衡

平衡是比较容易出现的问题，特别是我们初级的管理者希望完全追求技术导向，就容易只管技术，不平衡业务。我认为往上走，管理到后面所有的难度就是平衡。这张图其实更能表现出来，平衡永远是一件最难的事情，但这是一个管理者必须要面临的事情，千万不能忽略。

第二个就是大家很容易先去做架构，不知道业务是什么样子，我认为必须要业务架构先行，很多管理者要同时担任业务架构师的角色。你看看公司业务架构图能不能画出来，有的时候你会发现，画出的业务架构图跟公司的组织架构图不一样。说不定是因为公司业务做得不好的原因。比如很多传统行业是产销分离，就是生产跟销售是分离的。但不同的阶段有不同的方法。你能否画出合理的架构图和组织结构图？

坑 8：打造技术文化