毫无疑问，这是有风险的。“到今天我们仍然认为这个项目的未来还会有挑战，那又如何？投资就是要在不确定性中扣扳机。”

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六分投四分管

创业者很容易被王求乐的亲和与激情所打动，但他并不是“好好先生”。上周，他两次拒绝了一位“产品做得很好”的创业者。

原因是，那位创业者对条款中的投资人权利十分排斥，有个根深蒂固的偏见：投资人应该当甩手掌柜，投完就不要管了。

“我反复告诉他，我说兄弟，无论你运气多好、你有多牛，做企业过程中你一定会碰到这样那样的问题，你一个人闷着不好，跟团队说也不好，还不一定能跟你太太说，你只能找我诉说。有些事你觉得不好干，比如开人、对外谈判，我还可以替你去做，帮你去发飙。”王求乐说，“但他心里很排斥，（对于投资人参与议事）这个做法他并不appreciate。”

原则上，王求乐并不主张干预企业中太具体的事情，他强调“投资人的杠杆作用”。

通常他只在董事会层面介入核心事务，比如，产品战略、预算决算、核心高管组成、期权发放、资本运作、重大战略调整等；同时，引导被投企业去搭团队、做激励、磨文化，提供方法论；更进一步，为创业者提供一些“突破性的自我否定”意见。

这些经验来自他过去二十年反复的思考与淬炼，来自IPO的欢呼声与赔掉的钱。“我们看中国企业，没有一个企业是完美的，都有各种问题。有些投资人在沟通的时候不会告诉创业者，为什么投你或为什么不投，但我们还是希望建立信任，有时还没投，我们已经在提供帮助。”

王求乐最得意的项目之一光峰光电，就有一位擅长“使用”投资人的创始人。

七年前，光峰光电处于转型期，新业务尚未成形，公司的估值与要价不低，倚仗的却只有一个故事。当时赛富内部争议很大，但王求乐凭借对该技术方向的直觉判断与对创始人的信任，还是顶住争议、力主投资。

投完一年左右，赛富突然收到创始人的求助。这是创业故事中最常见的那种，CEO与COO在一些关键问题上意见相左，团队左右为难，业务陷入停滞。

关键时刻，王求乐杀伐决断，COO得以体面离开。公司业务迅速走上正轨，从没有产品到有产品，从一个产品发展为多个产品，从占据产业一端到布局产业链上下游。

现在，光峰光电拥有上千个全球性的技术发明专利，合作伙伴包括小米、LG、顶级电影放映设备商巴可（Barco）和众多好莱坞公司，与小米合作的激光电视首批2000台，一经推出便被“抢空”。2016年，光峰光电总营收达到1亿美金，并已启动IPO。

“六分投四分管，董事会和投资人的组成，往往对项目成败具备相当的作用。创业团队内部有不同看法，这是好事，说明企业原有的东西到头了，他需要新的突破。”王求乐说。

现在看来，这句话似乎也适用于王求乐本人。

3

清零再出发

王求乐第一次提出独立时，阎焱迭声问他：“求乐，你确实想清楚了没有？做基金的困难有很多，募资、团队搭建与磨合、项目决策，原来投资还有我能够看着你，现在你背后没有人再帮你了，你要承担所有的压力，你还得养着所有的人，你想清楚了没有？”

2008年，王求乐从联想控股离职前，柳传志也问过他相似的话，眼前这个联想控股见习期转正时间最短的年轻人，“为什么跑了？”

王求乐的职业史，是一个反复打破又重建的过程。

最早，他在爱立信从事工程和研发，收入颇高；2003年，顶着SARS风波，王求乐赴香港中文大学读MBA，几乎花光了七年积蓄；2006年，他换赛道进入联想控股，不再是管理五十多个人的研发主管，重新从最底层的投资经理做起，“是联想控股从事投资的最早的那拨人”；2008年加入赛富之后，他开始加速，八年内完成了从投资经理、副总裁到执行董事、合伙人的跃升。