我一般告诉创始人，从创业伊始起额10年时间里他们应该计划每年拿出3到5%的公司股份。这需要贡献大量股份，但你应该做，这样才能让大家工作有动力，可以齐心协力。

　　在现有员工接近vesting cliff（期权生效期）的时候给他们增加报酬也是很好的点子，而且你应该尽早制定这方面的计划。你永远都不希望员工因为期权兑现了3/4之后而开始考虑离开的事情。你的计划一定要走在大家的行权计划之前。

　　为了给更远期做好准备，确保监控你的团队不至于心力交瘁。建设一家公司真的就是一场马拉松，你想让大家每周永远都工作100小时是不可能的。你希望他们去度度假，接受新挑战，做点新东西。

　　如果情况进展顺利的话，12到24个月的时间点也是开启招聘流程额好时机。一旦你实现了产品/市场匹配（但不是更快地实现），你应该招聘一位全职的招聘人员——获得最好人才无疑是最重要的事情，你希望在这一点上要尽可能地高效。

　　几条其他的HR提示：

　　建立一支多样化的团队：即便是在12到24个月的时间点到来之前，考虑一下如何建设一支多样化的团队也是值得的。你希望统一愿景，但多样性的背景是好的。目光短浅的文化往往不那么高效。

　　公布岗位招聘消息：在内部邮件列表上公布每一份可能（最多可达几百名员工）的工作机会。如果你这么做了，公司的某个人经常会知道那位潜在员工的一些好或者不好的事情。

　　组织培训：要有提升新员工水平的计划。这样的话当某人开始时，你知道他们的第一周会是什么样的，也会了解到他们是怎么培训的。

　　为早期员工规划好路径：随着公司发展，你希望对最初的10到15名员工要走的路进行非常前瞻性的思考。他们未必适合于新增的高管角色，但你希望他们快乐——他们可能受到同行的喜爱，而且非常有生产力。所以要积极主动，跟他们非常直接地讨论将来的发展。跟他们坐下来，问问对方希望自己在公司内部的职业生涯如何发展。

　　公司生产力

　　建设一家能够反复创新的公司在商业上是最难的事情。大多数公司做出一件伟业的事情之后就停止了创新。伟大的创始人会非常努力地去克服这一点。

　　协调一致是关键——公司变得缺乏生产力是因为大家要么没有达成共识，要么不理解优先级。如果你能让整支团队在相同的方向上协调一致，你的胜算就已经有了一半。

　　从制订一个非常清晰的使命、路线图和目标开始你的征程。公司的每个人都应该知道未来3到6个月甚至1年的路线图是什么。

　　对于在扩张的道路上挣扎的公司，我喜欢进行一项经典的测试——我会问创始人一个简单的问题：“如果我问10名员工公司的三大目标是什么？他们的答案会不会一致？”。创始人100%都回答是。然后我会去找员工验证，结果任何亮明员工给出的答案100%都不一致。

　　创始人总是对此表示惊讶，因为他们认为自己的想法已经进行过有效的沟通。在现实当中，他们并没有像英国那样沟通得那么清晰或者频繁。养成重申你的路线图和目标的习惯非常关键，这样大家才能理解和内化这些东西。

　　类似地，透明沟通也非常重要。创始人每周跟直接下属召开管理会议非常关键。至少每月跟整个公司召开一次全员大会是很好的想法。利用这些场合来跟整个公司灌输路线图，最近3个月的轨迹，以这3个月的即时轨迹在更长期的目标中发挥的作用。

　　其他更长期的生产力提示

　　搞些场外活动：把你的人带到正常办公环境以外的地方过个周末，让每个人都有时间去讨论和思考更大的图景。当大家跳出日常时，往往会诞生一些有趣的想法。

　　法律文书整理有序：如果你给某人分配任务让他检查和收集公司签署过的每一分协议，将来你会省去很多麻烦。

　　开始进行财务规划和分析（FP&A）：如果你找人建立起了很好的业务模式，你就可以很好地优化和理解事情是如何运作的，而这些是大多数人完全错失的。大多数人在员工人数达到几百以前都不会找人去做这种事，但提前做是值得的。

　　雇一位融资师：一位全职的融资师是我认为值得雇佣的另一个角色，雇佣的时机应该比大多数推荐的都要早很多才行。如果你在B轮后雇到了一位真正出色的融资师，并且让他的全职工作就是去准备C轮的话，几乎可以确定你将随后找投行比获得更好的结果。而且最终你付出去的钱还会少很多，股权也不会被稀释得那么厉害。