编者按：创业维艰。但是留意别人踩过的坑能帮你省去很多麻烦。知名孵化器Y Combinator的掌门人Sam Altman简明扼要地提出，初创企业在早期阶段应该专注于做出好产品，而在12到24个月的阶段，当你有了好产品之后，就要把精力放在公司扩张的方面了。本文是他在《如何创办初创企业》中的总结，希望能够帮助处在这个阶段的创业公司。

　　我想讨论几个做得好的稍后期阶段（12到24个月）初创企业会面临的主题。这些基本上是从期末演讲《如何创办初创企业》中摘录出来的。

　　管理

　　在实现产品/市场匹配前，你的头号工作是做出伟大的产品。但当你的公司发展到人员规模超过25人时，你的主要工作就从开发伟大产品转移到建设伟大的公司。

　　刚开始的时候管理是很少的，而且这其实也很有效。当人员不到20人时，大多数公司都让每个人向创始人汇报。在早期阶段这是最佳做法。

　　但是在20人的时候可行的做法到了40人的时候就可能是灾难性的。你希望在痛苦地感受到必要性之前就意识到到自己需要组织架构就位。

　　这种组织架构不应该搞复杂了。一开始你只需要让每一位员工知道自己的经理是谁，并且让每个人都只有一位经理。每一位经理应该知道自己的直接上级是谁，你还应该尝试将人编为有意义的团队。

　　简明扼要清晰很重要——我不会试图在管理结构上面搞创新。不要搞得复杂化让人费解。有一个清晰使命和明确目标也很重要——这些方面的工作做得越好，管理给人的傲慢感就越少。

　　除了结构以外，还有几种管理情况是创始人往往会失败的：

　　资深人员：早期雇资深人士通常是错误的。不过随着公司开始扩张，给此前建设公司的团队增加资深人士/高管其实是有价值的。不要害怕做这件事。

　　不授权：随着公司开始扩张，许多创始人自己承担了太多的工作而不是把工作分配给别人。这种做法能熬一阵子，但随着你的公司不断壮大，你开始变得捉襟见肘，事情完成得都很糟糕。随着你到达强度极限，把工作授权出去并雇佣必要的人就显得非常重要。

　　授权不当：许多创始人试图把所有枯燥乏味的事情都委派给让员工干完，但却仍然想自己做完所有的决定。这种做法行不通——无论是从可扩展性上，还是从让员工的工作更加高效上来说都行不通。

　　相反，要赋权给员工让他们做出自己的决定。要让他们知道你对问题是怎么想的，但决策过程让他们主导。如果你招到了合适的人的话，你应该对信任他们感到放心。

　　做的好的话，把大部分事情委派出去是安全的；尤其是把你不想干的事情授权出去。但是你真心想要保留下来的那一件事就不要委派出去了——如果这件事情你喜欢做或者认为有你参与会受益良多的话，你会变得更加满意的。

　　个人组织：建立手段来跟踪你需要做的以及你需要跟踪别人做的事情真的非常重要。你刚开始创业关注点落在产品时这一点并不是关键，但当你成为经理时就非常关键了。

　　沟通：到达一定规模之后你就再也没法跟每个人都进行一对一的谈话了。为了处理这个，要学会用简洁明了的书面方式沟通，并将其分享给每个人。这是你可以做的影响力最大的事情，而且还可以扩大到数千人的范围。每月至少一次有全体员工参与的“全员”大会也是非常有效的沟通方式，而跟你的直接下属进行一对一交流仍然是很好的点子。

　　人力资源

　　大多数创始人在第一阶段往往会忽视HR，但当你过渡到稍后阶段时仍然继续无视就是一个巨大的错误。好的HR会帮助你扩充得快很多。

　　好的HR意味着三件事情：一个清晰的管理结构，让大家讨论办公问题和关切的一种手段，大家发展职业生涯的一条路径。

　　建立路径的重要组成部分是绩效反馈。反馈可以是轻量的，但应该经常进行。不管是好是坏当大家能够定期听到自己做得怎样时会大有裨益。

　　应该明确的还应该包括绩效跟报酬的关系。大家会相互讨论，最终都会知道同事的薪金水平。如果办公环境下各个都在讨论这个的话，那将会变成一场彻底的灾难。工资范围让大家知道自己公平情况下的薪资水平——比方说，中级工程师会知道自己的工作上下限，而高级工程师又是另一个范围。这能够保证公平帮助避免大量疯狂的磋商。

　　股权也是薪金非常重要的组成部分。YC公司数据表明，最成功的公司会分配大量股权。