阿尔迪没有电子防盗设备，只用传统的凸透防盗镜，早期甚至没有POS机，它认为这样会增加商品的成本，所有阿尔迪的收银员需要记住500个商品的价格，并练就了媲美扫描枪的惊人输入速度(后来经过测算工作效率，才增加了POS系统)。

阿尔迪过去没有货架，它认为货架也会增加成本，它所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的，它所有的纸箱包装只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工时间去切箱子，所以成本更低。

商品简单

阿尔迪有限的650-700种商品几乎全部以自有品牌为主，有限的商品选择吸引了那些不愿意被太多新产品烦扰，喜欢简单、便宜商品的顾客，它对每个单品每年采购的总价超过3000万欧元，是沃尔玛单品采购量的20倍。

陈列简单

阿尔迪货架和托盘上商品的摆放都是出于物流考虑的，视觉效果根本不是考虑因素。

*阿尔迪货架陈列（图片来源：网络）

服务简单

如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等等。

结账简单

阿尔迪只收现钱和食品券，不收支票和信用卡，相关的设备投资和银行费用无形中就节省了。

退货简单

在阿尔迪退货，顾客是可以直接拿东西到任意一家门店去退的。阿尔迪认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，最后就会加入到商品的零售价格当中。阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话。消费者有问题不要打电话，装电话接电话都要成本。

营销简单

阿尔迪集团的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的3%)，它不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。

管理简单

阿尔迪的方法就是基于环境和竞争的无为而治。比如，今年公司应该做多少销售?它从来不说，一般企业到12月份就要做年终计划了，但阿迪尔公司是没有年终计划的，他们的无为而治是充分授权的内部竞争机制。表现好的人留下来，不好的人自然会被淘汰掉。

组织简单

阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的「管理委员会」，各分公司被充分授权。由于取消了指挥部门，组织「被迫」让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务——在别的公司，这些任务都是下达给指挥部门的。

商品经营的理念

阿尔迪有着自己独特的商品经营理念，如：

1）商品周转率

阿尔迪选择商品最终只集中到这一个指标，而在很多其它超市公司，会考虑很多不同维度的指标，如毛利率、价格带、品类齐全性、账期等。阿尔迪认为高周转可以节省资金，减少库存，从而在有效的品种和门店面积中实现更大的销售。高周转自然要求物流补货的及时性，阿尔迪在物流配送上也做得很好。

2）食品为主+非食促销

为了保持高周转率，阿尔迪的700种商品基本以食品为主，而近年欧美非食品专业店的蓬勃发展并未对作为食品经销商的阿尔迪产生影响。阿尔迪每一到两周会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑，这些产品的销售收入要占到整个收入的20%之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。

3）及时调价

当阿尔迪的采购价格下降时，就算原有价格的库存还在，阿尔迪也会立刻下调现有商品的零售价格，这在一般超市公司中是不会这样做的。阿尔迪的理念是要让顾客第一时间感受和体验到阿尔迪有更低的价格。

4）没有促销

阿尔迪虽然廉价销售，却关注所有消费者的切身利益。与其它商店不同，阿尔迪从不热衷于「搭售」或「批售」等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠或大包装促销，因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。

阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉，市场上大多每盒3-5公斤，而阿尔迪却提供1-1.5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此，多为100-150克包装的，以便顾客一餐食用。

*阿尔迪商品陈列（图片来源：网络）

阿尔迪对新零售的启示

以下为新零售中常见的思维陷阱和误区，我试着结合阿尔迪来做一些分析：

1）不要性价比，开奖，只求高毛利