当然，对于微信来说这样的策略势在必行，张小龙总结反思了自己做QQ邮箱的经验，提出现在微信团队的目标是以用户角度出发，让用户更方便更高效；而不是只关注数字。

然而对于中小型创业公司来说，要生存要发展，数据必须好看，产品从最开始从用户体验为中心逐渐偏离，变成以业务价值为中心，导致用户体验的下降用户流失。这都是很多产品的现状，不可否认。要平衡，不仅仅是看产品经理，而是要看CEO以及管理层的策略布局。产品经理能提出建议但最终还是得执行老板的决策，这是不可逆转的，除非你自己创业。

无论如何，我都认为做产品要回归初心，以产品价值和用户体验为中心，不要唯KPI论，因为数据好看并不代表产品发展得好，有可能是暗流涌动。

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4、产品的发展和KPI达标，该怎么平衡？ -@辰旭 精选回复@奔跑的大橘子（人人都是产品经理专栏作家）

我一直觉得KPI这东西，最终的目的是激励你和你的团队为了一个目标而努力，而不是为了故意为难人。

对于我而言，面对KPI，我一般是这样想的：

这个KPI是否合理，合理的判断是建立在对项目的了解和数据的基础上的，如果要对领导提出的KPI产生质疑，必定要是有理有据。

为了实现这个KPI我能够争取到哪里合作和资源，我有什么权限。是不是在一些范围内我有足够的自由度。3，要实现定下的KPI有些什么方法，这些方法的投入产出和有效性是怎样的，尽量选择最高效的方法。然后，一个字：干。

说几个例子。

1、某视频网站，公司考核他们的方式是VV，于是做这个视频内容的部门就在工具里刷量，工具一打开，就直接播视频。效果很好，结果这个部门的主要精力都花在如何把工具的量做上去，然后给视频导量，没有人去关心“作为一个视频内容网站”应该如何做好内容。公司发现这个情况的时候，这个业务已经是金玉在外败絮其中，行将就木了。

2、某工具团队，造假KPI数据。一般的数据造假，是做了200万日活的业绩，造300万的假。他们是反过来的，年初做了300万的日活，但是公司要求肯定是业绩可以增长，到年底要做到400万。于是他们造假，做成年初200万的业绩，跟公司说，现在只有200万，年底可以完成300万，公司一听，觉得在增长啊，不错啊。于是他们年底顺利“达到”300万日活，其实他们只要保住不下跌就完成了啊。年底KPI考核绩效是S。但是你们觉得这样的团队还有业务还有前途吗？

上面这些问题出在哪里？因为管理层误以为自己的下面的所有员工都会想高管一样思考问题。老板觉得所有员工都应该像他一样牛逼，应该轻松完成KPI，然后去完成更高的目标。事实上是下面的员工在这样每年年初制定全年KPI的情况下、年底唯KPI考核的情况下，唯一的追求一定就是KPI。说了那么多，就是你们公司的KPI制定本来就存在问题，只以UV为唯一的考核标准就是耍流氓，同事也不是什么好东西，拿着钱苟且着混日子，这样下去公司必死无疑。你有上进心，这是好事，至于这个局该怎么破，有两种选择：

跟老板沟通，提出你的想法和意见

离开这样的团队，寻找新东家。

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5、企业级APP产品要如何设置KPI考核指标？-@杨雪 精选回复@王俊浩：

我对你的问题的理解是：你想了解如何给只做aso的小伙伴定kpi是吧？

其实定kpi当然不能只定一个指标啦，不然到头来坑的是你自己，一个指标升了，但其他指标一片狼藉。

有几个常用的指标是：下载量、注册用户量、日活，次日活跃，七日活跃，业务相关指标（如流水、下单量、内容产生量）。

下载量跟注册用户量有点类似，可以二选一，具体看你们需求

日活指每日活跃的用户数，这个对于一些工具、社交类产品来说尤为重要

次日活跃跟七日活跃也有点类似，都是指新用户的返回率的，可以评估你们产品的粘性，一般跟拉新的指标一起用，才能确保用户的质量

业务相关指标就不好说了，看你们产品跟业务

个人建议你的kpi中要几个指标来结合，保证导进来的流量更健康。

置于如何预估下载量，一般是参考过去的数据以及上升率来综合考虑。