任何一家企业希望再造自己的第二周期，都需要认真审视前一个周期中所积累的成功。要放下那些可能会在未来第二周期腾飞的时候造成负担的因素，乃至核心能力，并且要做到最坏的准备，我们将此称为向死而生，死而后生。

在刚刚结束的伯克希尔·哈撒韦的股东大会上，87岁的股神巴菲特坦承他在过去六年中，在科技巨头IBM公司身上的投资以失败告终，并且已经卖出了三分之一的IBM股票，表示有可能在未来将IBM股票全部出清。要知道这是股神巴菲特在他的投资生涯中唯一一次重仓持有科技股的股票，但是也是少有的惨败的案例。一个世纪股神，还有一个是世纪的科技传奇，为何上演了这样一出悲喜剧呢？

当股神巴菲特入股IBM公司的2011年，IBM正在面临着一个巨大的产业机遇和潜在危机，那就是客户们正在逐渐将他们的数据和业务从分立的服务器转向虚拟的云计算系统，从而降低成本，并且带来经营的灵活性。而那时IBM公司却沉醉于狂飙突进的“智慧的星球”的物联网计划，全然忘记了在新的战略机遇方面，它本身是可以将云计算做得风生水起，并且利用自己的客户优势和技术资源成为云计算领域的龙头老大。

错失这个战略机遇的IBM本来有机会扳回一铖，但是沉重的硬件、以及软件公司的包袱和内部部门激烈博弈，使得IBM公司迟迟不能够真正地转向云计算服务领域，反倒让在行业内名不见经传的亚马逊，以及中国的阿里巴巴后来居上，成为了领先的云计算平台的服务提供者。

对于这些成功和成熟的企业来说，放弃过去是非常艰难的抉择，但是在企业面临新的战略机遇，如同IBM所面临的云计算的战略机遇之时，不能够抱着向死而生的决心，那就会有可能丧失真正的战略机遇。这种悲剧往往上演在那些曾经非常成功的企业身上。在再造第二周期的转型期，企业必须明确地回答：

我到底应该放弃什么？

我必须放弃的又是什么？

我放弃这些之后需要重新再建的是什么？

这些新能力能够帮助我们成功进入第二周期吗？

IBM也有过错失良机的时刻

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再造核心

企业选择了进入第二周期的战略性放弃之后，就需要进行新能力、新文化的再造，我们将它称之为再造核心。再造核心的根本是重新思考企业的使命和愿景，也就是在新的周期中间，企业到底应该做什么，以及做成什么样，这一使命和愿景可能同第一周期迥然不同。因此企业必须接受再第二周期当中以此来重新构建能力，构建文化的艰苦现实，并且为此付出巨大的努力。

在短周期产业中，这样的挑战更明显，风险也更为巨大。

移动终端操作系统的领导者中科创达公司是深圳创业板的上市公司。随着移动终端业务逐渐趋向成熟和平稳发展，开奖，这家公司的领导者敏锐地洞察到未来基于移动终端的业务会出现分离化，在其他智能设备车载系统乃至物联网方面会浮现更多新的产业机会。于是他们决心进入到新的智能硬件和车载系统的战略领域。

在此基础上他们重新思考了自身的使命和愿景。在过去移动端成功的基础上，将自己的使命定位为“创造丰富多彩的智能世界”，并且提出了“成为伟大的智能技术平台公司，让我们的技术应用于每一台智能设备”的新的愿景，希望以此来凝聚管理层和员工再造一个新的核心。