亚马逊用137亿美元现金收购Whole Foods（以下简称全食），无论从后者的业内地位还是资金量占亚马逊腰包的比例来看，都称得上零售业的一场大地震。要知道，截至今年3月，亚马逊的现金及现金等价物只有215亿美元。

而这笔交易用一句话概括就是——“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。

目前，全食（上个财年销售额达到157亿美元）和亚马逊分别占美国食品杂货市场份额的1.21%和0.19%，合并后其将成为这个行业的第五名。而位于前列的沃尔玛、Kroger分别占市场总额的14.45%和7.17%。亚马逊的主要对手还有Target和Costco。在这笔交易后，上述线下企业股价全部下跌。

沃尔玛是唯一与亚马逊在业务规模和资金上相近零售公司，多年来一直在尝试线上业务与后者竞争，比如其针对Prime推出了无需会员费就能享受两日送达的服务。反过来，亚马逊也一直寻找实体店与电商协同的路径。无论如何，两家零售巨头都清楚，电商无法取代线下，且两者亟待融合。

从亚马逊的短板来看，它的中高端会员业务已几近饱和——目前美国约60％的家庭拥有Prime，人数达到8000万，它需要触及那些没被电商渗透的人群。除此之外，亚马逊早就进入了生鲜杂货市场，消费者一般每月到杂货店购物5次，对比之下Amazon Prime用户通常每月在线购物4次（非Prime会员平均只有2次），生鲜杂货业务会让亚马逊用户的下单频率进一步提升。

这一直很艰难，Amazon Fresh业务只是缓慢上升，但是由于物流损耗和经济模型问题无法广泛扩大。这是一个7500亿美元的市场，但线上渗透率高不上去这点中美没什么差别（美国1.2%，中国在2%左右）。

这点全食创始人&CEO John Mackey看得清楚，他曾如此评价Amazon Fresh——“这是亚马逊的滑铁卢。他对土壤、有机食品的热情和他的傲慢商业狂潮显得自相矛盾。人们想要的是什么？是方便，但你不能用配送中心和卡车来实现吧。“

前亚马逊食品零售高管Brittain Ladd也在Linkedin上写道，“亚马逊缺乏一流的杂货配送网络以及关于如何经营杂货店的知识。“

如此看来，开奖，亚马逊需要更多实体店在主要城市进行高效的生鲜食品配送来建立竞争力，而全食三分之二的销售都来自生鲜品类，两者十分互补。截至2016年9月25日，全食经营456家门店，全资拥有18家门店，3个配送中心，以及租赁给第三方的4栋物业和租赁建筑。

在店铺数量上，沃尔玛几乎是全食的十倍，前者在全球的超过4500家超市，占杂货店市场的18%左右。我们可以把这块业务当成实体店对电商的抵御壁垒，沃尔玛可以稳坐其上向亚马逊开炮。而对亚马逊而言，收购全食相当于向对手盔甲最硬的地方出招——进攻就是最好的防守。

从账面上来看，亚马逊从全食手中获得了：

431家商店位于美国富裕地区的零售空间，平均每店价值约3200万美元，以及背后的分销网络。

全食在美国的有机农产品供应链资源，其456家店采自1400个小农场，店均35000SKU。

全食在中、高端市场的品牌资产。由于杂货店面临与社区周边各种商店的竞争，使得价格及其透明、利润率较低。而全食较高的售价能有立足之地说明有机、消费升级食品收获了不少高净值用户。

最关键的是，全食可以增强亚马逊的飞轮效应，关于这点，36氪驻硅谷记者徐涛曾写道：

亚马逊的低价带来的飞轮效应，在它和竞争对手之间建立起了一个极高的壁垒。在其零售业务上的表现是：价格优势能带来更多用户，进而带来更多销售量；这使得亚马逊能对供货商有更多议价权，也能说服让更多第三方供货商在其平台上销售；货物的丰富性又带来更多的用户，循环往复；另外，越来越多的用户和供货商以及因此带来的交易量，使得亚马逊的固定成本例如仓储和网站平台都能达到最大效用。

基于Prime会员和全食消费者之间有大量的重叠，而亚马逊又有极强的动力发展O2O、次日达生鲜服务，在这笔交易中亚马逊的飞轮效应将如此体现：

1.更快的交付

沃尔玛相对亚马逊的一大优势是，它的商店距离美国90％以上的购物者10英里内，且正在逐渐靠近消费者。比如让用户下单后到附近的店自提，以及最近尝试的自助取货亭和自动贩卖机（Pick Tower）。

亚马逊多年来致力于让仓库离用户更近一步，以此实现在2小时内完成交付。但它不可能付出高额的地租把仓库开到城里，和线下商家合作又很难获得对方支持（竞争对手为何要与你合作呢？）。

亚马逊一直希望将仓库前置，还研究过空中配送中心