而全食已经拥有了这样的网络，足以帮亚马逊将配送时效缩短至1-2小时。这使得Instacart（美国版京东到家，独角兽公司）相比于亚马逊的竞争力让人担忧，因为亚马逊因此掌控了流量、商品、交付，而O2O公司最怕失去零售店的深度支持，尴尬的是全食是Instacart平台上第一大供应商，还曾投资过后者。不过该公司马上就放出消息说，全食订单不超过Instacart营收的10％，且所占股权不到1％。

Instacart拣货环节

多数人仍有个疑惑——全国431家店是否不够密集、难以覆盖大量消费者？我认为这个问题是存在的但没那么严重，首先全食的选址主要在办公区、商圈和高端社区周边，人流量比较大（只有最好的选址位置才让实体店和电商存在巨大协同作用）；其次美国的人口密度本身较低（这也是便利店业态在美国难像日本一样发达的原因），市内核心区位价值较高。它的问题主要在于“小众”，这点下面会谈到。

2.降低价格

尽管亚马逊官方称暂时还不会将Amazon Go应用到全食，但我认为这只是出于技术成熟度和成本的考量。从长期战略来看，亚马逊将把Amazon Go的传感器技术、Echo、Fire平板等工具部署在全食，并通过后者完成线上订单，这可以改善杂货店的利润空间，并针对各种O2O公司、线下向线上转型的公司进行防御。

同时，全食是线下消费者行为和购买习惯的数据源泉。过去，线下交易数据与线上几乎完全割裂（甚至在同一个品牌内部），而线下场景更庞大的数据资源一直让电商垂青，亚马逊将发挥技术优势进一步提升全食坪效。未来消费者可以在全食店内获得下图体验（just kidding）：

不出意外的话，亚马逊一定会将Prime与全食打通，提供99美元/年的食品配送服务。全食是将Amazon Prime客户转变为Amazon Fresh客户的入口，这项服务将增加全食可以服务的客户数量及其食品周转量。在低利润、易损耗的生鲜品类上，规模效应至关重要。

如此，更快的交付、更低的价格又可以让亚马逊的飞轮效应循环一次。

不过事情没有那么简单，针对这笔收购，最让人担心的是亚马逊与全食在定位上的不同。

平均来看，亚马逊的商品价格比沃尔玛要略低一些，前面也提到，亚马逊需要弥补服务低端消费者的能力，不过这与全食的定位恰恰相反。全食对商品的高定价为自己带来了带有讽刺的外号——Whoe Paycheck（高额支票）。正因如此，这家公司一直无法进一步扩大规模，在最近7个季度利润连续下滑。

被收购后的全食是进一步提价，还是走向大众市场？对亚马逊而言后者显然更合理，但全食能够落实吗？这又涉及到两家企业基因和文化的不同。

食品杂货店追求差异化带来的竞争优势，重视营销、品牌、客户服务、商品质量和店内经验。而亚马逊更像追求以成本为竞争优势的那一派，比如Aldi，其价值主张是以最低的价格提供可接受的优质商品。在企业文化上，全食就像“有机农产品”那样主张轻松开明，而亚马逊则出了名的“狼性”、追求效率、压力大。

但融合已成为必然之选，把眼光放回中国，直播，从当年京东入股永辉再到阿里入股百联提出新零售，无不昭示着这一点。而中美“新零售”的异同分别是，两个市场都开始重构线下价值，但中国的传统企业更加落后，这也使得中国新零售不得不在产业链条的各个环节布局，甚至需要重新建立新的实体业态。

无论如何，这都是进一步优胜劣汰的信号，和消费体验上的福音。

最后，我一直认为中国下一个百亿美元级公司会出现在零售业，这是一个超级大且亟待整合、优化的市场，欢迎创新公司寻求报道，我的微信是dusk_rain