创业型人才不单单是培养出来，大前提是招募自我驱动强的人，而不是仅盯着知识经验能力。即使能力有限作为OK组普通一兵，自我驱动的人不需要设置个经理岗位去监督跟进每天具体工作，这会省下很多管理成本，而且自我驱动的人的成长性也大。

所以创业型人才的培养和管理，是以招募自驱者为前提，文化和方法论培训为重点，形成选育用留整个环。

五、文化塑造和改造：管理层理念革新

敏捷转型最容易的是流程导入，其次是工程实践，最难的是文化改造。携程地上交通业务群的文化是基于创新、效率、自驱和信任的价值观的。这也是OK制和OKR的存活土壤。

组织文化塑造和改造取决于管理层，尤其是老板。火车票团队是地上交通业务群中最早的创业团队，文化塑造相对容易。后期不断发展不断招人、不断孵化新业务裂变新团队、不断整合新业务团队，文化的传承和改造需要新团队管理层的锐意创新和变革决心。

创新、效率和自驱的价值很容易得到认可，而管理层能否信任前线团队放手前线自主决策敏捷应变却不容易，需要放下理性的自负，相信前线更敏锐集思广益胜过诸葛亮，不再事事决策审批。

而从传统复杂层级职能组织结构转型扁平化的OK制组织结构，需要中层的意识角色转变——从管理者变成教练，更需要高层的魄力：这个过程会有优秀的人离开，也会有优秀的人留下来，还有更多优秀的人被吸引进来。

导入OKR为核心的运营迭代流程是改变最容易的环节。而人才管理革新则是周期最长最需要耐心的——尤其是资源紧缺时坚持招募标准。而激励机制的革新则需要管理层乐于分享利益的胸怀和格局。

文化是虚的，不容易看见，但是仍然有办法传播。上图是我们汇编的内刊，不断总结管理思路和实践，形成文字，人手一本，方便传承组织文化。

OK制、OKR、投名状、黄埔训练营、管理层理念革新，携程集团内火车票SBU这四年来创新创业高速发展形成地上交通业务群，以上是我们核心的管理方法。

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