OKR是互联网行业时新的目标管理方法，也是高效的沟通工具。其思路源于德鲁克的目标管理，德鲁克的粉丝Intel的总裁Andy Grove发明并推行了OKR，Intel的John Doerr将OKR带给了Google，随着Google的成功实施，OKR方法被其他知名IT企业借鉴。

常见目标管理的乱局有两类：

1、缺乏目标的混乱：

尤其是研发部门，有的研发部门没有自己的目标，产品说做啥就做啥。或者团队成员没有目标，等待领导指令，结果领导很辛苦、员工很悠闲。

有些产品也只有粗略的方向没有有效的目标，杂七杂八的需求做了一大堆，耗费很多资源但看不到突出成效。

不知道公司战略和部门目标造成方向性浪费。例如产品决定后续停止online站点的运营，研发不知道，还在安排online技术改造或自动化测试开发。

2、KPI管理的弊端：

一切为了KPI和绩效奖金，造成低承诺高实现，甚至不择手段。例如为了代码行的KPI制造冗余垃圾代码。

不同职能KPI对立导致争执冲突内耗。例如开发以bug数为代码质量KPI，测试以找出bug数为效率KPI，开发和测试为了一个问题是不是bug吵个不停。

只见树木不见森林，为了KPI忘了初心。有个笑话很应景：一个人沿路不断挖坑，后面跟着一个人不断填坑，atv，这个奇怪的事情背后是中间种树那个人请假了，这种情况完成挖坑填坑的KPI而不顾种树的初心目标只是浪费资源。

导入OKR能有效管理目标，高效驱动业务增长。下面是两个OKR的示例。

参考示例，我们来看看OKR的最佳实践原则：

1、个体级原则

O和KR要聚焦，个人own的O一般一两个，部门负责人可能own三四个O，只有聚焦才易突破。每个O的KR一般也不超过四个，抓住实现O的关键点。

O和KR要可衡量。这点跟SMART原则是一致的。“提升支付成功率”这样只算方向不算目标，是不可接受的。

O要有挑战，KR要有逻辑和创新。OKR鼓励和驱动大家突破自己的能力、突破业务的瓶颈，跳起来才可能实现的O才是合格的O。通过KR的逻辑和创新，支撑挑战性O的实现。

OKR可以演化。这个世界变化越来越快，年初制定的KPI年末很可能因为环境变化完全不适用，甚至从季初到季末都存在刻舟求剑的问题，所以OKR可以随着环境的变化或信息的变化而演化，可能提高目标也可能降低，但原则都是保持目标的适度挑战性。

OKR要自主评分。通过评分来促进进展盘点和沟通，评分标准有多严谨结果高一点低一点不重要。

2、组织级原则

OKR要从MTP（Massive Transformative Purpose/宏大变革目标）/大目标出发，主动设定，上下共识。OKR不像KPI那样由上级分解指派，OKR主要靠自己设定，以上级的OKR作为方向性指引，上下沟通达成共识。这样在聚焦的同时激活集体创新。

OKR要透明。每个人的OKR在组织内是公开的，这样容易达成互相了解和齐心合力避免冲突。

OKR不挂钩绩效考核。OKR基于自我驱动自我实现，鼓励挑战，挂钩绩效考核会扼杀这些内在动力，所以不能以OKR的评分作为绩效考核的评分。绩效评估应另做设计。但是OKR可以作为沟通工具高效阐述业绩成果和逻辑创新（经常看到有绩效自评列冗长难读的流水账或“认真负责团结合作”的水话）。

以OKR为核心的运营管理机制参考下图，每个圆圈都是迭代循环。

外层MTP迭代。一般是老板塑造的愿景，例如携程火车票，为全国人民买火车票。

往下是年度战略会。一般是总监级阐述年度战略OKR。

产品会是每两个月一次（根据业务节奏也可能调整到一个月或三个月），OK经理的短期OKR设定和阶段性运营盘点。

内层迭代是两周一次的OKR Review会议（根据业务节奏也可能一周一次），Review OKR的中途进展。

中高层的教练工作主要在OKR Review会议和产品会，高层的投资组合决策主要在产品会。

三、创业型激励机制：投名状

如何让员工像老板一样全心全力创新奋斗？这个问题经常遇到的反问是员工如何像老板一样拿到高额回报。OK制把OK组作为小创业团队来看待，在OK组引入创业型激励也是相得益彰。

上图的投名状示例，OK组成员跟管理层谈定一个周期内的业绩基线N，同时OK组成员投资M元，如果周期末：

业绩没到N，OK组员亏掉M元

业绩到N，OK组员拿回自己投资的M元（不赚不亏）

业绩做到N的1.1倍，OK组员拿回2M元（投3万就是回6万）

业绩每超基线10%，投资回报加一倍。

业绩做到N的2倍，拿回10M元（投3万就是回30万）