编辑：Verna

引言

携程集团内火车票SBU这四年来创新创业高速发展形成地上交通业务群，这里面有哪些创新的管理方法，如何高效驱动业务增长，如何在发展壮大的同时保持高效避免大公司病，如何激活团队的创业激情，如何培养和管理创业型人才，如何塑造创业文化和避免稀释……如果你的组织遇到类似问题，我们的系列实践或许能给你参考。

一、创新的组织结构：OK制

创业团队通常都是小团队很敏捷，随着业务发展团队壮大，大公司病就来了。常见的病症有如下几种：

1、基层是螺丝钉，中层是监工，高层做决策：基层的角色只是执行，中层上传下达监控基层有没有认真干活不偷懒，高层是组织驱动力的来源、创新的来源和决策的中枢。这种结构基层很无聊、中层很烦、高层是瓶颈很累，组织走的很慢。

2、产品部开发部互相博弈，沟通效率低，合作成本高。两边通常有各自的目标，遇到点事就吵。例如技术改造这点事，产品吐槽开发没事找事耽误事，开发鄙视产品什么都不懂。甚至产品和开发吵不清楚，升级到两边经理吵；两边经理吵不清楚，升级到两边总监吵……

3、随着业务的发展，人越招越多，当业务进入成熟期，没什么大需求了，这么多人没事干怎么办？产品不断提CR修修补补，开发不断重构翻代码，ROI是不考虑的，人不要闲着才是重要的——这种情况看起来大家做的事情都有价值，其实价值很小，甚至无法覆盖人力成本。

OK制是携程火车票创业过程中探索创立的组织制度，能在组织发展壮大的同时保持高效，避免以上各种大公司病。

OK制在整个组织表现为一个个OK组，OK组模式上和Scrum Team有同有异。OK组一样有三个角色：O代表产品经理，K代表开发经理，加上能做独立交付的跨职能团队。OK组没有Scrum Master这个角色，因为OK组是纯粹自我驱动自组织自管理的。

另外OK组的角色是创业团队，O是小CEO，K是小CTO，O和K共同决策，不同意见以O为主。不需要上级总监或老板来下达作战指令或审批决策。中层很少，主要角色是教练，而非管理监控者。高层除了教练主要是投资人角色，做投资组合决策——往各个OK组投多少资源。高层和中层会对OK组的决策进行challenge/教练式提问，为OK组决策提供补充信息和思路，促进OK组提升决策质量，但不会代替OK组做决策。

OK组一般能独立算账，升职加薪发奖金首先看OK组的业绩，其次才是组内不同人员对业绩的贡献，所以组内不同职能都具有高度一致的利益，更易精诚合作把蛋糕做大。同时自主决策比等高层决策能更敏捷适应市场和行业环境变化。

上图是OK组划分的一个示例。创业早期只有一个OK组，随着业务发展团队壮大，为了保持高效，业务拆分模块、目标分解指标、大团队裂变成多个OK组，OK组的人员规模保持跟ScrumTeam规模相当，几个人顶多十几个。

OK组是随着产品生命周期动态演化的，如上图所示。

红色代表产品启动期（从0到1），从资源池抽取几个人成立OK组搭建和验证产品。

黄色代表产品建设期（从1到N），atv直播，根据产品路线图推进，从资源池卷进越来越多资源到OK组。

绿色代表产品运营期（从N到N+1），释放OK资源，合并公共资源。

右边白色代表产品收尾期，及时合并/关闭低产出项目，释放公用资源。

如果公共资源池变得富余，则指示我们需要开拓新业务或突破老业务瓶颈形成新的增长点，驱动大家持续创新。

上图是两个OK组随产品路线演化人员配置的示例。OK组的人员规模敏捷适应业务的发展变迁，避免常见的人员只进不出最后人浮于事。

二、高效的运营管理：OKR