2006 年新东方上市后，李丰实现了财务自由。同年底，他离职参与创办互联网广告数据公司“秒针”，李丰认为，种种迹象表明，自己注定是要创业的人，成立“峰瑞资本”是必然。

峰瑞资本的另一位合伙人林中华曾在美国创立投资基金 Great Oaks，期间与 IDG 有过多次合作。2014 年，他受 IDG 资本邀约成为投资合伙人，负责在美跨境投资业务。

后来，林中华和李丰对过往的投资方向和过程有过一次梳理，发现二人有很多相似之处。过去几年 李丰和林中华共计投出包括三只松鼠、猪八戒、Trulia、Flatiron Health 等六七个独角兽项目，但早期投资的缺陷也同样困扰他们：很难规模化，单笔投资量小。

为了达到这个目标，他们选择在投资机制上做一些改良。其中之一就是 Carry 回报不限于内部和合伙人团队：外部人员推荐项目，获得 5% Carry，执行团队获得 5%；内部人员推荐项目，获得 5% Carry。

这也是后来外界对峰瑞在机制上质疑最多的地方。有人认为，峰瑞的募资渠道转向大众富裕阶层，好处是普惠，考验的是渠道销售能力，通过改革 Carry 分配机制拓展渠道，项目增加基数的同时提升投资效率，好处是多，考验是杂。

一些一线投资大佬也曾提醒过李丰团队，过去 VC 行业主要在赚信息不对称的钱，如此一来，包括项目来源、利益分配，决策形式将全部透明。

李丰认可外界的这种担忧。但他同时也清楚，即便像自己这样行业内的资深投资人士，找项目的能力还是有边界，之所以愿意把这个分配机制放出去，是为了解决往里进的问题，也正是解决边界问题。

新问题

对于一家早期投资基金而言，找到项目只占半壁江山，究其背后的逻辑，投资属于金融行业，金融行业的核心竞争力是风险定价能力。在李丰的设想中，对于峰瑞的投资团队而言，不论长幼，都要持续培养和发展自己的资产判断能力，从而有本事去做风险定价，这是最终的长期核心竞争力。

至于如何能顺利完成这一系列的变革，峰瑞团队花了几个月不断打磨。2015 年夏天，刚从 IDG 离职的李丰来不及选办公场地，和几名创始团队成员挤在 LP 的办公室里，在中环世贸的露台上，内部会议开了一次又一次。

当时李丰做的第一件事是把大家的头衔抹平，决策权下放，与决策权相对应的利益分配机制也做出了相应的改革，向一线同事做了更多倾斜。

其二是扩大覆盖面积和入口。从基金融资、找项目、投资，到投后管理、退出，几大环节上尽可能做到互联网化、社会化。

李丰开始募资时，刚好赶上中国股市两轮暴跌。2015 年 7 月初，李丰找到一群相熟的朋友，表达了自己希望“单飞”的意愿，并很快拿到了超过 10 亿的口头投资承诺。股灾之后，LP 们自顾不暇，承诺的注资纷纷缩水。2015 年 8 月 16 号是峰瑞资本对外宣告成立的日子，而 8 月底的那次股灾震荡最严重，开奖，最初承诺的 12 亿融资最后交割的只剩 7 亿。

2015 年年底，几家被投企业的创始人找到李丰说：“我们发不出工资了，赶紧打款吧，不然真的这周工资就要开天窗了。”峰瑞的几位创始人团队成员不得不以 GP 管理公司的名义借了一点钱，由三个人合伙人做担保，将钱分为几次打给创业者。

林中华事后回想，在那个时间点上，完全没有想到之后的募资会不会顺利、风险是什么，只想先把钱给到创业者再说。

最严重的一次，在香格里拉的酒店大堂，李丰叫来另外两位合伙人一起喝茶。“Ben（林中华）安慰我说，没关系，大不了我们就不干别的，专做几个晚期的 SPV 赚点钱算了。”当时他们三人的微信群组名称是“密谋壮胆群”。

李丰形容，这中间自己和团队出现若干次非常巨大的痛苦和绝望，种种不可抗力因素让他一度陷入巨大的恐慌之中。

峰瑞资本董事田里回忆，对于一家年轻基金而言，当时投资团队出去看项目时必须花上好一会跟别人介绍自己，没有名片也没有办公室。一个月内，他和团队其他人都瘦了十几斤。

克制

峰瑞资本早期三个主要投资方向包含消费升级、企业服务和深科技，其中消费升级和企业服务并不新鲜，但深科技是个全新的投资领域。峰瑞资本人民币主基金过去一年共投资了 57 家公司，其中 26 家已完成新一轮融资。新增项目中有 1/4 为深科技项目，覆盖 VR、人工智能、机器人、生物科技、环保、材料、能源、医疗与大健康等领域。

2012 年前后，李丰开始意识到想做好 VC 需要克服干涉别人的欲望，不但不能干涉，也不应该把想法强加给别人。

林中华认为，李丰的投资风格是“自上而下”的，先看宏观趋势再做精准的判断。林中华自己对于项目的核心判断更多来自数据、产品、团队。