公鸡：业务已经运作，规模可能大，也可能小，问题是不盈利，就是不下蛋，当然公鸡也可能还是有价值的，比如打打鸣，为公司带来规模的声誉，或者融资的便利，但是喂养的成本大于价值的话，就有可能变成投资的黑洞了。

小鸡：看起来未来很美好，你可以描绘他的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡，问题是这是未来，但也有可能他是一只公鸡，吃的是饲料，但就是不下蛋，可以打打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。

“业务组合”并不简单，发生错误就是大问题

业务选择完成后，实质是形成了业务组合。上面提到老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达，对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。业务组合对我们的意义在哪里呢？仅仅是告诉我们企业要持续发展，就要吃着碗里，看着锅里，等着田里？

我想业务组合还有两个经常忽视的问题：

1.主业需要有规模性盈利能力

如果没有形成有规模性盈利能力的业务，就等于没有主业，没有主业就像没有根据地，企业是“流寇主义”。在此时，如果受机会的诱惑，没有集中力量喧杂一个主业，形成一个主业——有规模的盈利能力，就大肆扩张，等于还没有迈开第一步，就要迈第二步了。这个时候，企业发展的问题首要是培育主业的问题。

例如下图，如果一个企业分析自己的业务，要么规模很小，要么盈利能力比较差，那么这个时候多元化发展的主要任务应该是选择主业，集中力量，将问题和瘦狗型业务（小母鸡、公鸡）转化为金牛或明星业务，形成自己的核心业务老母鸡。如果不能尽快形成老母鸡，根本就谈不上成功的多元化的。

图：业务组合图

2. 不要把未来业务当成长性业务

这是一个较容易发生问题的领域。成长性业务是指盈利模式很明确，“利润怎么回来”看得很清楚，并处于成长阶段，容易做活、做大，只要倾注资源，开拓进取，经营规模和盈利会不断扩展，企业针对这类业务，应该有决心，用全力；而未来业务是听起来很有前途，好像是代表了未来的方向，但是盈利模式还不明确，怎么盈利还看不清楚，或者目前根本不具备盈利条件（客户接受慢，市场规模小，生产成本高，使用的条件需要系统配套等）。比如，生物能源行业看起来很美好，代表着未来，但是如果把他当着成长业务，一个猛子砸进去，投入几个亿、数十亿，除非是国家搞基础研究，或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究，如果我们不是IBM这样的企业，砸进去之后，会出现什么景象呢？资金配置到了梦里，却没有路径回来，企业很可能就处于现金流危机。

所以，全力以赴的，一定是需求和盈利是看得见的，尽管不是什么都清晰，我们不能把梦当着未来。