“选择”是战略状态的核心本质

圈占机会往往带来了人才、时间、资金的不平衡，实质是资源与机会的匹配。尤其是时间与机会的不平衡是一个非常重要的问题，一方面，我们需要时间去积累能力与资金，另一方面，我们必须积聚能力与资金，抓紧时间去实现产业突破，去争夺市场空间，这个矛盾又如何解决呢？

不平衡与时间的紧迫性只有一个路径去解决——选择！前面说到，机会不是错，但是机会主义是个问题。我们经常讲，企业有机会状态和战略状态，机会状态与战略状态最本质的区别在于“选择”。

机会主义是只要赚钱，基本上不做选择的，战略状态往往会根据产业理想进行选择。企业必须进入战略状态，明确主业、明确定位，明确竞争的市场、区域、客户领域，只有选择明确，我们才可以集中配置资源，同时，无论对于主业还是其他产业，我们也要思考是否需要通过合资、合作等不同方式整合资源。这些选择，都是基于如何解决机会与资源不平衡的现实。

当然，企业在小的时候，往往是机会主义，没有定性，有什么机会就抓，就如联想，最初卖过旱冰鞋，做过电脑的安装与维修，然后才演变到了电脑的代理和汉卡业务；万科原来是作饲料、玉米贸易的，后面抓到了房地产的机会；华为原先也是做代理贸易的。但一直是机会主义就成问题了，那只有生意，没有事业，或只是投资一个项目，而不是经营一个产业。

那么机会状态和战略状态到底有什么区别呢？

机会状态时，不会谋求占据产业中的地位；战略状态时，是为了达到产业的某种地位，也就是讲有“产业理想”。

机会状态时，往往只要赚钱就行，不作机会选择；战略状态时，会围绕着产业理想作机会的选择。

机会状态时，往往是一个侠客的胜利，只要有老板或者几个资源整合能力强的侠客，企业就赚钱了；战略状态时，是军队的胜利，他需要市场、渠道、研发、生产、供应、物流、质管等协同作战。

因此，企业对待机会必须做出选择，明确产业战略意图，并围绕产业战略意图配置资源，集中力量而不是积聚力量，快速突破，并通过业绩支撑市场优势，进而形成组织优势，建立产业竞争力。

选择的是“增长”：规模增长和价值增长

战略是一种选择，核心要回答“增长在哪里？”战略首要的是寻找增长空间！

首先是规模增长——产业空间，直播，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果是想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业，也没有增长的空间。

其次是选择价值增长。企业不仅仅是要规模增长，更需要利润增长。那么产业选择，产业价值链的定位选择，不仅仅是要考虑规模增长空间，也要考虑利润空间。

增长是要基于“未来”——以零售业的发展为例

战略是一种选择，是要基于未来进行选择，j2直播，基于未来产业环境的关键变化给我们带来哪些增长机会，而不是基于眼前，否则，那就不叫战略选择，而是战术选择了。我们看一个案例。

2005年，我为一个电器零售连锁企业作管理咨询，在研究未来发展的时候，我研究了美国零售业的发展历程。

在19世纪末的美国，有38个州，美国人口只有5600万，其中65%生活在农村，消费者分布广泛，中间成本很高， 1891年，每桶面粉的批发价为3.47美元，但是零售店里面的售价为7美元，加价100%。而且商品品种少，农民主要在当地通杂商购买商品，商品有限，即使有钱，也买不到东西。当时农民反感强烈，甚至开展抗议活动。同时，美国农村广泛成立农业社这一组织，该社提倡不要中间推销商，由农场主们联合采购，以节省费用。

由于农民分布广泛，不用中间渠道，商品到达不了顾客的手里，利用中间渠道或自设商店，由于分布的广泛性，成本势必大大增加，蒙哥马利和西尔斯等看到了其中的机会，采取“目录销售”——邮购的业务模式，很好解决这一矛盾，削减中间渠道，并能组织丰富的货源，让广大农民能够获得价格低廉和丰富的产品选择。

随着工业的发展，城市也得到了发展，许多农场主进城了，有消费者到目录销售产品样品展示的地方，就要求直接购买样品，当时蒙哥马利敏锐的感知到这一变化，为什么不开一个店呢？百货公司就应运而生。

而随着经济的飞速发展，城市进一步发展，消费旺盛，商业也更加发达，竞争也越来越激烈，为了竞争，折扣店和超级市场的新业态就产生了。