这个时期的计算机是以大型机为主。但当芯片业和集成电路的进一步发展，电脑的微型化出现了可能，苹果公司异军突起，微型电脑数以百万计地销售，眼看IBM丧失了微型电脑时代，IBM为打破苹果公司“垄断性”优势，放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统，采取开放式平台策略，比如CPU芯片英特尔提供，操作系统微软提供等，在1981年，IBM个人电脑一出世，便迅速攻城略地，随着乔布斯出走，苹果一落千丈，另一个IT业的明星——当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备发展迅猛的王安电脑公司，也由于固步自封，没有跟上个人电脑的时代浪潮也宣布破产。

IBM个人电脑开放式平台的策略虽然击败了异军突起的苹果电脑，但也出现了一个新事物——兼容机，催生了一大批电脑制造商如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下，IBM逆潮流而动，又回到封闭系统，让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位，在1991年至1993年连续三年产生从未有过的亏损，并且是巨额亏损，三年150亿美元，处于破产的边缘。而郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来，对商业模式的重构——整体解决方案的提供商，让IBM起死回生。

而网络时代的到来，除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外，出现了百花齐放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……，未来还有什么变化，未来还会出现什么样的公司呢？

而跟不上时代变化的，再厉害的也会陨落。2005年我在做一个手机行业企业的咨询时，当时对诺基亚几乎无懈可击的优势时，我就默默地问自己：诺基亚会怎么样倒下呢？没想到会这么快到来。

因此，战略是一种选择，首要的是不断的寻问自己：未来的变化是什么呢？

选择不是模型

战略是一种选择，那么如何选择呢？这不是一个数学题，绝不是一个模型能解决的，往往需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。

那么我们可以概括出最本质因素的，通过掌握这些本质因素情况，来对机会进行艺术性决策，这绝不是通过模型，用赋权评分的方法进行选择。以下五个因素非常关键。

战略是一种选择，首先是选择产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果是想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业。这是回答能否“做大”

战略的目的是为了成长，战略是一种选择，必须选择“成长”。没有成长性的机会，或者无法通过商业模式创新，创造新的成长空间，我们的竞争面临的就是惨烈的红海，而不是任你腾挪的蓝海。这是回答能否“做活”。

战略要构建竞争优势，战略是一种选择，必须考虑“壁垒”，进入后，要构建壁垒，赢得竞争，抵御竞争；选择进入，对于具有强大壁垒的行业需要谨慎。这是回答能否“做强”

战略要形成持续成长，形成核心、成长、未来业务组合，企业的资源需要提供有效支撑，那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。这是回答能否“做长”。

战略就是应对不确定性，战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑，诸如能否改变规则，创造新模式，或产生业务协同，形成新优势或系统优势。这是回答能否“做奇”：

表：业务选择的因素

我们看看华为、联想、美的、万科，乃至国外的企业三星、丰田、GE等。这些企业的成长史，首先是选择了一个大行业，其次，都是在行业开始萌动或快速成长期的时候进入。试想，电脑行业尽管很大，如果现在进入，而不是技术或商业模式的革命，存活的可能性都很小，别说是做大了。

选择形成“组合”——老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡

企业进行业务选择，形成了可持续发展的业务组合，我们可以把业务分成以下几类：

老母鸡：已经比较成熟的主业，具有一定规模和盈利能力，就像下蛋的老母鸡。这也就是前面所说的主业——打粮食的根据地。

小母鸡：业务开始启动，有盈利能力，但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就是长不大，或者饲养不当，中途夭折，就成问题了。