每一个外资巨头在华，都有一个丰满而又跌宕的故事。进入中国与融入中国之间，可能隔着二三十年的曲折，也可能只隔着一层窗户纸。

5月3日戴尔公司刚刚度过了33岁的生日。创始人迈克尔•戴尔33年前，还是大学三年级的学生，在德州大学的学生宿舍里面，以1000美元起家，开始了一种全新的PC销售模式。33年下来，戴尔公司起起伏伏，一共做了1万亿美元的生意。这33年的路程走过来，并不容易。

以直销模式一举成功的戴尔，在20多年前就被美国《商业周刊》评选为全球年度100名的巨人企业，并且位列第一，将IBM、惠普、微软甩在身后。

1995年戴尔将直销模式带入中国，很快成为中国PC市场的领导者。

然而，随着PC产业链的成熟和竞争加剧，直销也不再是万能的。2005年之后，戴尔走下了直销神坛，业绩出现下滑。2007年，退居幕后的迈克尔•戴尔复出，亲自主导戴尔的转型。

到2010年，戴尔开始向服务、软件转型，逐渐跳出硬件产品的局限。2013年，为了实现更彻底的转型，戴尔私有化，离开公众的视野和华尔街的监督。

2017年，戴尔成立33周年，进入中国22周年，迈克尔•戴尔复出10周年，戴尔公司私有化4年，戴尔在中国进入4.0阶段也有3年时间……任何一个企业的命运，都与时代脉搏、产业趋势以及国家政策紧密地联系在一起。

两年前，在戴尔开启中国4.0阶段后不久，懂懂与黄陈宏博士有过一次面对面的深度交流。今年，戴尔中国4.0已经深化了两年多，懂懂有机会再一次坐在黄陈宏博士的对面，梳理总结戴尔进入中国这22年的历程。

外企在中国经历了不同的阶段，在中国市场能否获得真正的成功，与总部战略、中国政策，以及你在当地做事的心态，息息相关。在黄陈宏看来，有些外企报怨中国的政策壁垒，抱怨国外总部不理解、不支持。其实不仅是美国公司到中国来发展，任何一家跨国公司去任何一个市场发展，都会遇到种种问题。心态是关键。

外企进入中国，到真正融入中国，其实只是心态和认识上的一层窗户纸。

从做生意到融入产业生态

1995年，戴尔公司将直销模式引入中国，也开启了戴尔中国的1.0阶段。作为来自美国的IT巨头，戴尔进入中国的时间并不算早，在IBM、惠普、英特尔之后。

那个时候，戴尔的直销模式在全球都还处于快速上升期。戴尔创业的成功是因为模式创新，而不是技术。戴尔的核心是把中间环节的成本省到最低，最早是用直邮，后来是直接销售、电话销售、网上销售，而且通过直销模式可以做到零库存。

“今天来看，这不就是互联网思维吗？”黄陈宏说道。

在这里，懂懂多说两句。戴尔公司创业时的思维方式，现在来看就是一种互联网思维，就是通过一切环节提升效率。从直邮到电话销售，到网上销售，戴尔一度成为最大的电商平台。这种能量还在延续，即使是现在，戴尔的电商平台上销量依然可观。在2016年外媒评出的全球十大电商平台中，阿里巴巴以26.6%的市场份额排名第一，美国的亚马逊以13%的份额排行第二。有意思的是，直播，在这个前十的榜单中，有三家自有品牌企业：苹果1.4%市场份额第六，小米以1%市场份额排到了第八，戴尔以0.9%的市场份额排在第九。

关于戴尔的直销模式，其实不是本文的重点，懂懂忍不住多说几句，就是因为长年关注IT行业发展，对当年戴尔直销在全球以及中国市场带来的冲击记忆尤新。

话题回到戴尔中国1.0阶段。从1995年到2000年，戴尔在中国主要做的事情就是销售，将产品拿到中国市场来卖。而戴尔中国的建设，也主要是围绕销售工作展开，比如1998年在厦门成立了中国客户中心（CCC），1999年成立上海客户展示中心。

这跟绝大多数外企一样，进入中国的第一步就是为了“做买卖”。

2000年开始，j2直播，戴尔中国进入了2.0阶段。“不仅把中国作为一个市场，更作为一个全球的制造中心。戴尔在这里需要本地化，包括本地采购、本地生产、本地设计、本地销售。”黄陈宏说。

1998年、2006年，戴尔中国两座工厂先后落地，产能不仅供中国市场，也开始向包括日本在内的北亚地区销售。2003年，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，来自中国的设计人才，开始为这家全球性的PC厂商贡献创意。