这期间，随着全球PC产业的成熟以及竞争过度，戴尔公司的直销模式发展遇到瓶颈。懂懂记得非常清楚，当时关于戴尔走下直销神坛的讨论非常热烈。现在回忆起来，戴尔的转型并不算积极，直到业绩持续出现下滑才不得不开始了与渠道伙伴的合作，走上“直销+分销”两条腿走路的模式。

2007年，是戴尔中国2.0阶段的尾巴，也是3.0阶段的开始。那一年，面对公司直销业务的下滑，隐退了一段时间的迈克尔•戴尔复出，亲自主持戴尔公司的转型，全力开始拓展线下渠道。

戴尔在中国的第一家零售合作伙伴是当时最大的家电连锁企业----国美。从国美开始，戴尔在中国的合作伙伴慢慢多了起来，除了生产、设计环节，戴尔上下游围绕了越来越多不同类型的合作伙伴，产业的协同和带动效应开始显现出来。

2007年开始的戴尔中国3.0阶段，黄陈宏用“覆盖”两个字来总结。以直销+零售的模式，戴尔在中国市场的销售也开始下沉，向3-6线城市覆盖。当然，渠道下沉是当时所有PC企业都在做的一件事，不仅是联想这类中国厂商，惠普、戴尔这类国际巨头也都学会了在乡镇最有效的营销手段：刷墙，拉横幅，大喇叭。

因为考虑的是长远发展，所以戴尔的覆盖一直在推进。到目前为止，戴尔已经覆盖到中国2200多个县级城市，覆盖率达到97%，遍布全国已经有12000个门店。

中国市场是一个极其复杂且多元化的市场，“这样的覆盖率很少有企业能做到。”黄陈宏还是比较得意的。当然，持续覆盖市场渠道，使得戴尔PC在近几年享受到红利，市场占有率不断上升。

如果说2007年是戴尔渠道转型的开始，2010年则是戴尔公司定位转型的开始。

2010年4月，戴尔宣布 IT 进入“虚拟时代”(Virtual Era)，推出标准化的开放式解决方案，当中包括智能化数据管理方案及云基础设施方案，协助各种规模的企业客户构建开放、性能出色及高性价比的云计算基础设施----懂懂用通俗一点的话解释，就是说戴尔从一家单纯卖PC、服务器的公司，向一家卖解决方案、IT服务的厂商转型。

这一次转型，对于戴尔来讲是极大的挑战。硬件起家的戴尔，在软件和服务方面的能力需要从零开始建设。所以我们看到，在随后的两三年间，戴尔展开了大规模的收购动作。通过收购、整合，后来基本上可以为企业级客户提供端到端IT解决方案。

其实戴尔在2010年之后面临的转型，是几乎所有传统IT企业都遇到的难题。在传统IT产业链上，有做芯片的，有做软件的，有做硬件产品的，有做渠道的，这是一个成熟的产业链条。变化来自于两个方面：一是硬件产品过于成熟，竞争变得异常激烈，利润越来越薄。二是来自互联网、移动互联网的冲击。一波又一波创新公司涌现，很多传统IT企业也在时代切换的转型点上乱了节奏。

转型的阵痛也伴随着戴尔，每个季度的财报都要面临华尔街的拷问。戴尔在2013年做出一个让业界都震惊的举措：迈克尔•戴尔本人联手私人股本公司Silver Lake，从公众股东手里买回了戴尔公司的股份，完成私有化转型，成为全球最大的创业企业之一。

这一次私有化，在懂懂看来，一方面是让转型更彻底，不要在股东的“监督”下束手束脚；另一方面，转型相当于再造，戴尔公司需要再次激活创业公司的活力。

戴尔中国3.0是从2007年到2014年，这个过程中戴尔公司经历了两大转型的过程。这两次转型使得戴尔在中国区需要更多的合作伙伴来配合。懂懂记得，那几年戴尔每年的合作伙伴大会，一年比一年人多。戴尔的发展离不开合作伙伴，合作伙伴也从与戴尔的合作中成长。

2014年，戴尔中国进入4.0阶段。此时的戴尔公司转型基本完成，各块业务开始稳定。而对于中国市场来讲，则是要加速本土化，融入本地生态系统。

其实，在2014年前后，所有的外企在中国都面临着新的抉择。一方面因为信息安全的原因，中国客户对外企产品的采购有些担心。二是中国企业快速崛起，并向产业链上游挺进。对于外企来讲，已经过了”投资换市场”的阶段，需要彻底本土化，并真正融入中国的产业生态中，而不能再是一家高冷范儿十足的外企。英特尔、微软、高通、惠普等企业都是大手笔与中国本土企业合资、合作，进行“身份”上的再定位。

戴尔也一样大手笔，并且诚意十足。

迈克尔•戴尔于2015年访华期间，宣布了戴尔“在中国，为中国”全新的在华4.0发展战略：戴尔将在今后5年内将在中国市场投入1250亿美元，预计对中国进出口额贡献约1750亿美元，并直接或间接支持100万个工作机会，展现了戴尔公司对中国市场的长期承诺----其实，从这几个数字当中，我们可以看到戴尔与中国产业生态的密切关系。