VC一般不喜欢重资产，因为资本效率很低，所以VC喜欢轻资产，人人都明白这个道理，就会面临竞争剧烈的问题。我们讲在“一横一竖”中创造价值，atv，“一横”中大家都差不多，但是在“一竖”中就需要拼了。所以，你能在过去几年在O2O的竞争中，看到每月烧掉一两亿人名币的情况很常见。

重资产公司同样也有不错的，比如神州租车，一年十多亿的利润做得很爽。2006年的时候，我们最开始是做车友俱乐部，收入来源靠会员费、保费、服务商的佣金。后来发现服务商这个环节出了状况，第一次介绍客户给他们之后，第二次再也不来了。为什么呢？因为我们打八折，他们直接打七折，我们的客户全跑了。我们的保费也曾经做到了好几千万一个月。但没过多久，保监会出了个新规定，导致我们迅速从五六千万的月收入锐减到一两百万，这块也做不下去了。

轻资产弄不动，怎么办？只好往重资产做，车后服务的生意就变成了租车。租车这个生意现在看很普通，但2006、2007年的中国，大部分人是表示怀疑的。神州租车能在那个时点在中国做起来，有两个非常重要的原因：

第一，支付手段与身份证认证。信用卡普及解决了支付问题，更换二代身份证解决了身份认证的问题；

第二，基础设施的完善。2008年前后，GPS技术成熟且大规模投入使用，开车方便了大家就更愿意租车，车丢了租车公司也更方便能把车找回来；自动挡汽车大规模取代手动挡，使开车人群规模大大增加。基础设施的完善为神州租车提供了大发展的客观条件。

这些因素形成了good timing，但重资产这个令人生畏的模式又挡住了很多人，加上神州团队的超强执行力快速推进，这就是租车这个生意里的“一横一竖”。租车这个生意后来成长性很好，我们赚了两亿多美金。

神州租车这个案例告诉我们：基础设施的完善会产生很多投资机会，要么你等它完善，要么你自己把它完善。阿里做了支付宝完善了网上购物的信用和支付，京东做了大件物流完善了网上购物的交付环节，因为这些基础设施最早只归完善者使用的，京东物流早期不给别家送货，阿里支付宝也只能在淘宝上使用，所以阿里和京东成了赢家。等壁垒真正构建起来了，这些基础设施才被开放给社会使用。

回到神州租车的案例，在基础设置之外还有一个重要因素也是投资时必须考虑的因素——行业管制。原来租车是需要牌照的，后来不需要了；互联网金融、国企改制、物流、专车，在这些涉及到公共服务的领域，政策都扮演了非常重要的角色，必须要重视。

2.轻资产与重资产结合，低频切入：途虎养车

做投资的没有谁喜欢低频的生意，都想着至少得搞个牙刷那样的生意，一天来两回，这得多爽！但是这个世界上低频的生意其实非常多，电视机你不可能一年买两回，手机一年一换差不多了吧？一年买两辆车的情况估计也比较少见。

低频的生意是广泛存在的，低频也能做成事。

途虎最早是从轮胎生意开始做。轮胎其实是更换频率很低的产品，一般是两三年换、六万公里换，但好处是轮胎毕竟是两三千块的价格，高客单价是个切入口。

如果途虎第一天就从保养开始，一单500块，其实毛利也没多少。当时O2O风口的时候，很多创业公司从保养开始做，竞争非常激烈、补充非常高、切入非常辛苦。这个时候，从大家都不愿意做的轮胎开始，因为有网络，很容易把用户切分出来，然后再导入偏中频的其他产品和服务。

轮胎买了之后还要安装，这就到了所谓“O2O”的offline。怎么做？上门？自己开线下装配店？这得需要多少人工？要求互联网出身的一家创业公司迅速具备线下运营能力，这在短期内是不现实的、也是不经济的。这个时候，途虎选择了与线下汽修店合作的模式，线上交易、线下交付安装，很快就做到了遍布全国的一万家加盟合作店的规模。

这就是途虎构建的独特的价值链：线上销售服务和线下物流库存自己做，具体的安装线下店做。这样就把轻资产的模式变成了偏重的，但与重资产相比，它还比较轻。

显然，途虎既保证了自己对整个交易环节的控制力，又维持了较高的效率。如果没有控制力，它很快就会被甩出去，因为这个事天猫可以做，京东也可以做，有流量的都可以做，途虎并没有优势；完全做线下，效率太低也没有什么希望。构建了这个独特的价值链，途虎发展得特别快，很快成为汽车后市场绝对的老大，2016年做到了20亿的收入。这个数字在互联网养车领域已经没有什么像样的竞争对手了。

通过途虎这个案例，我想说的是，从低频切入，在模式上把轻和重结合在一起，也可以做得非常优秀。

3.市场容量：人人网

人人网这个项目经过了很多周折，它们最初买了很多公司、尝试了很多种转型方式，最后买了校内网，但是校内并没有成为微信或者Facebook。

这个案例有几个启发：