很多管理者认为，对于令人不快、尴尬的话题，绕弯子、卖关子、留面子，不要捅破窗户纸，要用各种迂回“技巧”，希望能够曲径通幽，希望对方能够心领神会，并且接收或感谢自己的这番“良苦用心”，顺着自己设计好的谈话路线，达到自己的预期目的。就如钱钟书在《围城》里说，当一个女生向一个男生借一本书的时候，只有傻子才会以为她只是借一本书。

然而，管理与男女恋爱不同，这种“暧昧”的实际效果往往南辕北辙、事与愿违。管理者会感觉到，对方就像听不到自己的潜台词和话外音一样，始终绕着走，不能触及实际问题，双方的耐心在这种冗长的“猜心游戏”中被消磨殆尽，最后不欢而散、无果而终。然后沟通双方对对方的评价都更加负面，上级认为下级推诿责任、油盐不进，直播，下级认为上级装模作样、笑里藏刀，“难以沟通”这个预言在组织防卫的模式中完成了一轮自我实现。

对这两种组织防卫，阿吉里斯开出了一剂称为“组织探询”的“药方”。每个人都把自己的思考明白地说出来，接受公开检验，创造出一种不设防的气氛。例如：在探询别人看法背后的推论前，先陈述自己的看法并说明自己的假设与推论，“我的看法是这样。我是怎样产生这个看法的。你看我的推论有没有破绽？你是否有不同的证据或不同的结论？”

又如，当我们不赞同别人看法的时候，习惯性的反应是更努力地为自己的看法辩护。这样做或许并无敌意，但常使讨论中断或两极化，得不到真正的合作关系。如果能够先请别人更详细地说明他的看法，或这种看法是如何形成的，就能使谈话进行得更有建设性和成果性（比如：“从你说的话，我觉得你似乎想要表达XX的意思，这是我的直观感觉，不一定对，想说出来跟你讨论”）。

也就是我们在沟通中，当大脑中不由自主地、下意识地想要给别人下消极判断或作负面结论前，先努力按捺自己的这种“自动化反应”，不要急于下判断，给对方一个清晰表达的机会，而且要学会如何引导对方清晰表达出客观、可检验的信息，认真倾听并与对方就这些信息进行讨论、探询和检验。相互探询的本质，就是关注问题或任务，胜过关注自己的自尊或面子，愿意承认自己思维中的缺陷或局限，并表达知错必改的意愿。这是一种沟通的技巧，更是一种自我提升的修炼。

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改变价值观，追根溯源让管理无忧

改变做法之后，就一定能不再犯了吗？还是以医学为例。这次治好了病，但是过了一段时间，病人又故态复萌，抽烟喝酒熬夜，他周遭的环境没有变，所以他的行为很容易退回老路。

切换到组织管理中，这次的问题解决了，如果组织旧的管理模式、整体的价值观、组织氛围、文化、考核体系不变，也就是大环境不变，那么，旧的问题还会重新出现，或者改头换面、异地投胎，以其他形式、在其他地方出现。改变成什么样的做法？这是涉及管理价值观的问题。经常需要釜底抽薪，重构价值观念，这对于组织来说，是痛苦的“蜕变”。这也就是阿吉里斯讲的变单环学习为双环学习。

“双环学习”的定义是：从对问题本质的反思开始，以开放的质疑与讨论作为过程，最后通过克服习惯性防卫造成的认知障碍，从战略层面对现有问题进行反思，从而取得根本性改善。简单地说，“双环学习”就是“治标又治本”，找到问题的核心根源，并从源头进行改进。对于组织而言，在解决管理问题的同时，要查找问题的源头，尽可能把遇到的问题放在一个更广阔和更长远的背景下去思考，改变主导价值观，从而根本性地改变现状。

阿吉里斯曾做过一个有趣的比喻：如果一个人通过阅读、学习，或者其他什么渠道，知道了“调温器在温度低于68度时自动供热”这个知识点，就是一个单环学习的过程；而如果他能够提出疑问“为什么是68度？这个68度是怎么来的？”，并尝试寻求其它更经济的温度设置，这就是在进行“双环学习”。