文 | 邢雷

不论管理者们如何呕心沥血、费尽心机，在企业管理中，却越来越频繁地有一种“赶着一头倔驴，拉着一辆满载的货车，你要它往东，它却偏往西”的费力感，一种“重拳打在棉花上，有劲使不上”的无力感，一种“明明感觉自己瞄的很准，却把把脱靶”的挫败感，一种“手握九阴真经，实战中却连个路人甲也打不过”的困惑感，一种“我为企业操碎了心，别人却优哉游哉置身事外”的愤怒感，一种“真想撂挑子不干了”的绝望感。

其实原因非常简单，因为你还不知道阿吉里斯，不了解组织防卫理论，不懂得组织如何学习。

有一位管理学大师，他认为绝大多数管理建议并未直接针对问题，很多给出建议者在行动中表现得好像问题根本不存在；或者即使承认存在问题，但给出的解决建议所起的作用却是南辕北辙；又或者给出的建议太抽象，很难运用到实际中，但从表面上却看不出来。这位管理学大师，就是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）。

在中国的管理学教科书中，被誉为“当代管理理论大师”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是，如果想要了解管理思想的前沿，他一定不能被忽略。在众多的管理学大师中，他著作等身、得奖无数，还有数不完的荣誉头衔。作为哈佛大学教育学院和商学院的教授，他有30多部著作，300多篇论文。你肯定知道彼得·圣吉和“学习型组织”，但你可能不知道，阿吉里斯才是“组织学习”理论的奠基者。而他提出的“组织防卫理论”，正是能够开启许多管理迷思思之门的金钥匙。

作为一位管理学大师，阿吉里斯的理论体系完备而严谨，但也因其思想的深邃、理论的深奥而显得比较艰涩。为便于理解，我们用简单的例子来描述。

在组织中，通常会有这样的链条：

这是一个完美的链条，也是一个理性的链条。如果组织中的问题，都能这样理性而完美地解决，那么组织管理就变得非常简单。

比如：出现问题（士气不高）——查找原因（沟通不足）——改变做法（加强沟通）——不会再犯（士气提高）

然而，问题就是，这个链条上的每个环节，因为掺杂了个体的人性（如：动机、情绪、人格）和组织的个性/模式（如：价值观、文化、组织结构），变得异常微妙而复杂。

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组织防卫的双重叠嶂阻碍归因

任何一件事情发生，都有多种原因可以归咎，内部的还是外部的，暂时的还是长期的，可控的还是不可控的，你的、我的还是他的。如何归因，就涉及到归责和追责。对事不对人，是管理倡导的一种理想状态，现实中很难做到如此理性。即使上级以为自己能做到，下属也会心存后怕（比如相信“即使领导表面不说，心里也会给我记一笔黑账”。）

如果一个人想要在一个组织中长期生存和发展，对于任何消极事件（比如：客户不满、项目失败、绩效未完成），涉及到分析原因，个体最害怕哪种呢？首先害怕道德归因，其次害怕能力归因。也就是说，担心会被组织认定自己能力不行。

所以，归因往往会演变成一场博弈：推卸责任和逃避责任、施加控制和逃避控制、获得功劳和防止别人获得功劳。在这样的博弈中，欺骗、抢先指责、设置障碍、放烟雾弹、伪装等策略“粉墨登场”。同时，这些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以还会有对这些策略的伪装，常常会阻碍探询者对事件原因的调查、对失败事件的归因。

这种博弈背后的“操纵者”就是组织防卫。组织防卫是个体在面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。它一旦出现，就会阻断对困难或威胁的深层探究，使得参与者无法发现困难或者威胁产生的根本原因。

除了“害怕失败被归因于能力”，更复杂的一种是，当事人自我概念完美，自我感觉良好，拒绝检验，抗拒真相，如同入戏太深，自己都被自己的感动了，以为那就是真的。他不是为了骗你、为了推卸责任而那样说的，而是他心里真的就那样认为了。

一种是为了逃避责任（“你不能认为我有错”），另一种是自己真的那样认为（“我对你错”），两种都是防御，目的就是“让你找不到”。于是，管理问题的真实原因总是找不到，或者被掩盖。