在实际管理中，第一种“逃避责任”，更多发生在下级对上级的防御；第二种“我对你错”，除了在下级身上，还会发生在管理者身上。比如，对于一个失败的项目，下级为了逃避责任、逃避能力的负面评价，会归咎于他人、归咎于客观原因、归咎于上级给的支持不够。而笃信“我对你错”的上级，则觉得下属很难缠。所以，对管理者来说，当你开始归咎于人，就要警惕组织防卫的发生。

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自我价值的深度催眠阻碍行动

找到原因了，你以为就能对症下药马上改好吗？未必。就像医生给病人看病，找到了病因，给他开了药，但是病人自己没有认识到问题，觉得我没病，所以他回去后并不吃药，但是为了应付你检查，他把药片含在舌头下，等你走了再吐出来，还被害妄想认为你在迫害他（参考电影《禁闭岛》）。最后医生也没自信了，是不是自己诊断错了，开错药了，要不怎么治疗那么久都没好呢？于是又开始新一轮的检查。如此进入恶性循环中。

管理中也是一样，本该理所当然的“原因——做法”的递进，究竟被什么给阻断了？

一种是防御引起的动机缺乏。人要想“吃一堑长一智”，必须接受自己“错了”这一事实，必须承认自身在相关方面具有局限性，并且愿意改变自我，从而不再“重蹈覆辙”。管理变革、创新、新制度，不论是管理者自己做的，还是请外部咨询顾问做的，都可能让下属根本没有“遵医嘱吃药”，因为下属认为，问题和责任根本不在我，凭什么“领导生病我们吃药”？

例如，如果管理者王亮“得知”老板对其工作不满意，因此感到“自我价值”受到了威胁。在这种情况下，他会自我防卫说老板“有意为难他”或者“老板眼光有问题”，这使他不得不进一步寻找“理由”或“证明”为自己辩解。久而久之，王亮就开始为自己层层设防。这对于了解问题原因并且从根本上解决问题毫无帮助，就像鸵鸟把头埋进沙子里，只能让它眼不见为净，却并不能减少外来攻击的危险性。

另一种情况更加复杂，即使当事人接受了“错在我”的归因，并且也有想要改变的动机，但是他去实际做的时候，仍然会效果不好。这种原因，阿吉里斯用两个很重要的概念——“信奉理论”（espoused theory）和“实用理论”（theory-in-use）的脱离来解释。“信奉理论”，指用来为特定行动模式辩解或辩护的行动理论，可以理解为“嘴上说的、心里想的”；“实用理论”，是指行动中实际表现出来的理论，可以理解为或“实际做的”。个体的信奉理论常常与他们的实用理论背道而驰，即“做的”跟“想的说的”不一致。

一个人可能会认为自己在按照某种“原则”或“规则”行动，但他表现出的实际行为却可能与之不一致，尽管他自己可能并未意识到。比如，某人可能心里很认同要倾听下属的意见，但他实际上却不是这样做的。这种对自己的所作所为不自知，是一种更复杂的组织防卫，甚至他还以为他是为了对方好。

为了揭示这种“做的”和“说的想的”不一致，阿吉里斯创造性地用了一种称为“左手栏”的方法，将一张纸划分为左右两栏，右边写下实际的说法、做法，左边写下内心真实的、但是没有说出口的想法。结果发现，很多管理者在进行管理沟通时，内心有很多负面的、消极的判断，这些判断不会说出口，没有机会进行质询和检验。例如，“他对问题根本就不了解”“他在故意装傻，他非常明白我在说什么。”“我真的在努力跟他沟通，但我开始感到根本就没法继续下去。”

“左手栏”的这些想法和感受充分体现了组织防卫的特点：在措辞上，既不想让别人不高兴，在目的上，又希望能说服他们改变主意。但是，这样充满防卫的对话，不仅没能达到目的，往往还会适得其反，不仅让对方感到不快，而且还促使对方更加坚持己见。

以沟通为例，单纯强调要倾听、要坦诚、要开诚布公，这种“要怎样做”“应该怎样做”的建议是不能解决实际问题的。面对对方，是否把自己“私底下”的想法直言不讳地说出来？如何说？会不会场面很尴尬？会不会起冲突？得罪了领导后果会不会很严重？