技术的发展，使得越来越多的收益将源自“无形”。但技术不能为功利，不要成为为技术而技术的公司，正确的路径，应该是成为由商业需求倒逼出来的技术公司。

这个比喻原本有些抽象，但如今 AI 的发展就是一个很好的见证。高盛的一份报告提到，人工智能的爆发并非是在技术上，而是在生活中随处可见，它可以解决生活中的很多问题。这次人工智能的爆发并非是为了技术创新而技术创新。

在阿里巴巴启动 NASA 计划时，马云很明确的指出阿里并不是要去做无人车、Google Glass 这样的黑科技产品，而是为未来 20 年阿里一切潜在业务储备一切可能会用到的核心科技。马云很坦诚的讲述了阿里原先的技术路径。此前，阿里的技术都是跟着业务走，是兵工厂模式，但手榴弹造得再好，也造不出导弹来。所以，NASA 计划的本质，是让阿里巴巴开始思考建立新的“导弹机制”。成立新技术研发体系，聚焦核心领域的研究，这些研究的目标都是为了解决 10 年、20 年后的困难。

马云和阿里今日的野心，也许是中国互联网企业生存之道的未来缩影，也是中国与硅谷逐渐缩小差距一剂良药。

硅谷曾经特别“偏爱”那些对社会生活有颠覆性效应的技术。某种程度上，我们很难对“颠覆性效应技术”进行严格区分，但《麻省理工科技评论》主编曾为“突破性技术”下过一个定义，或许可以借助理解：那就是能够给人们带来高质量运用科技的解决方案。有些技术是工程师们天才创意的结晶；而有的则是科学家们对长期困扰他们的问题所采取的诸多尝试的集大成者（比如深度学习）。

所以，从硅谷的崛起和马云对未来的展望可以看出，技术一定与社会商业的需求不相分离。这是外部联动机制，除此之外，“玩”技术的企业一定得建立在充分了解自身核心竞争力的基础之上。

刘强东曾在 36Kr 记者对他的专访中表示：“通过云计算、大数据、人工智能、机器人和智能商品等进行改造，京东要将消费彻底场景化。在技术创新方面，在三到五年的时间，京东会为这个国家和社会交出一份令大家满意的答案，就像我们过去 12 年在传统电商上取得的成功一样，我们会重新证明自己，我们不仅仅只是能够把电商做成功，我们同样可以把金融做得很成功，我们还可以把技术创新做得更成功。”

这一段里，我们划取了三个关键词：场景、三到五年和技术创新。

对于很多技术人而言，最难的是拥有适宜的场景，并能很好的将技术派生到场景中且形成最终的收入转化。如今，不管在中国还是在美国，能够既有真正技术又有场景的公司其实不多，很多公司光有爆品，但是很难有场景或做进一步的技术创新。那么一个时代过去之后，就对新技术在新场景下的借势发挥造成阻碍。

所以，京东认为，技术发展一定要基于对核心竞争力的掌控。在体验、成本、效率三大维度上，京东开始依托人工智能、大数据、IoT 技术建设第三张物流网络、发展金融科技。在张晨看来，技术价值一定能够转换成公司的核心竞争力。京东做技术的根本就是用技术进一步提升自身的核心竞争力。所以，中国也好，美国也罢，有场景的公司，技术人员就一定有巨大的发挥空间。这里，绝不是说喜欢技术就玩技术，而是要跟企业的竞争力强强相关。

那么，很多企业会面临一个抉择：发展到哪一个阶段，技术的强弱会起到决定性作用？新技术的占比该怎样分配比较合适？

在德勤 2016 年全球 CIO 调查中，1200 名 IT 高管被要求说出他们计划在未来两年投入大量资金的新技术：其中有 64% 的人列举了认知技术或 MI（机器智能）。MI 是德勤年度报告中新增的 3 项分领域（MI、混合现实和区块链）之一，其中，MI 作为新增技术之首，在今年报告中占据了较大篇幅，它也在某种程度上象征了技术发展的新趋势。

这个例子就好比红帽高级经理 John Frizelle 在讨论“微服务热”时所戏言的那句，“大家对于微服务器的讨论就好像青少年谈恋爱一样，你不知道你接下来要做什么，但你就是想谈”。如今看来，微服务热的例子和如今 AI 热的例子则是殊途同归。有时候，技术是一种隐秘的东西，如果不去发现或挖掘，它本身是不能显现的。但如果突然一天它像一座“未开垦”的矿山屹立在所有人面前，大家都争先去开采的时候，技术就会逐渐“变味”，因为你很难分辨，谁才是真正的矿工，谁又是“浑水摸鱼”的炒价人。

　　这个社会就是被科学和技术牵着往前走