公司像脱缰的野马一样快速发展，但内部事务破碎而低效，每个人都在担心事情会变得无法收场。2002 年成立的交友社区 Friendster，早于 Facebook 和 MySpace 起步，却因为技术拖后腿而死掉。

空想太多，比如时常思考 「要是这事情做大了该怎么办」之类的问题。一个好经验是，只考虑比目前规模大 10 倍的状况。

公司增长绝对值不高时，就失去士气。我们天然地不太擅长用百分比的角度观察公司发展。创始人得提醒团队，大公司的光鲜成绩都是从小数字成长起来的。增长百分比比绝对值更重要。

FOCUS & INTENSITY 专注 & 强度

残酷的市场不会在意创业团队工作有多勤奋，它只会关注你是否做对了事情。

▍是否专注在正确的事情上？

专心聚焦在打磨产品和追求成长上，不要尝试同时做很多事。没有哪个伟大的公司是靠同时做好几件事而发家的。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾说过，要找到依靠 10% 的力量就能够撬动 90% 的价值的窍门。而分清事情的轻重缓急是一项重要且不易完成的任务。

JOBS of the CEO 创始人职责

CEO 做好心智管理非常重要，应该有「不惜任何代价都要把事情做成」的心理准备，同时与别的 CEO 处好关系，以防「天都塌下来了」的时候，没人站出来帮你顶一把。

▍CEO 是否尽责？

一个 CEO 需要：设定公司的愿景和战略；向公司的每一个人布道；招募和管理团队，尤其是在自己不擅长的领域；筹集资金，确保公司不缺钱；设置执行标准。

　　通常，CEO 会觉得所有事情都是百废待兴。面对创业路上各种稀奇古怪的大坑，要么拼命把它们填上，要么想办法绕过去。记住，CEO的词典里没有「借口」两个字。绝对不要说，尤其是绝对不要和团队说：「要是有钱就好了」或「要是再来个工程师就好了」之类的话。如果暂时没法找到钱或者另一个工程师，那还是想想怎么在没钱少人的情况下解决问题吧。

HIRING & MANAGING 招聘与管理

招什么样的人，裁什么样的人，提拔什么样的人，这些事情定义了一家创业公司的文化。

▍招聘节奏是否得当？

创业公司招聘新员工的经济成本很高。新员工加入后，管理与沟通成本也会直线上升。总有些话是你只能对合伙人说而不想让员工知道的。此外，新员工还会带来更大的惰性风险，团队人数越多，公司变动方向的难度就越大。

如果公司发展顺利，成立 12-24 月后是招聘的好时机。而在产品找到了合适的市场定位后，公司就需要一位全职的 HR，因为那时找到人才会成为当务之急。

— HR 小贴士 —

认真考虑如何建设一支多元化的团队，同一而短浅的文化背景显然会拉低效率。

员工规模达到百人时，可以通过内部邮件发布工作机会，鼓励内部人员进行举荐。

做好新人入职培训。可以通过新人第一周工作表现，安排相应培训方式。

随着公司进一步发展，认真考虑早期加入的 10-15 名员工的职业规划。他们未必合适管理职位，但可能深受其他员工喜爱。

团队规模小于 20 人时，员工可直接向创始人汇报；增长到 25 名员工以上时，组织架构建设就变得重要。创始人需要一套自己的 to-do（需要去做）及 follow-up（跟进别人）机制。保证每位员工都能明确其负责管理人，且每人均配一个相应管理人。

与公司气场不合的员工，无论工作能力有多优秀，都必须被请走。

▍是否全体员工都明晰公司愿景？

有时，我们会向处于规模扩张阶段的公司的创始人提一个简单问题：如果随机挑选 10 名员工，要求他们说出公司现阶段的三大目标，他们的回答会一致吗？所有创始人都回答：Yes。但真正的测试结果却背道而驰：没有一家公司有任何两名员工回答完全一致。