前不久，我受邀参加明势资本年会，简单分享了一些我关于认知的思考历程。碰巧，刚好也受邀给百度中层做了同一命题分享。这让我想起自己跟百度有过的两次擦肩之缘。那就由此开头吧。

　　百度两次擦肩之缘

　　说来不信，我之所以来北京，其实为了考一个研究生。因为我的大学知名度不高，工作很难找。所以当时第一个想法就是考研究生。

　　那个时候，北京物价很高，我身上只带了400元人民币，想租个房子，还得押 一付三。于是只好跑到北航同学的宿舍挤了两个月。就这样，开始了半工半读。

　　结果是书没读好，工作也没做好。最后，跟领导闹意见，随便投简历，误打误撞，进了一家叫3721的公司。进入3721不久，就跟百度打仗。这时，百度就来挖我们。当时我们认为，百度那种小破公司，不去。后来，人家上市了，我们都很崩溃。

　　这是第一次与百度擦肩而过。

　　第二次与百度擦肩而过，是我打算从3721离开。那时，跟百度的人都吃过饭了，结果周鸿祎同学给我打了很长的电话，叫我去奇虎。如此，我做了 360安全卫士。

　　回顾这一路 ，才发现，我并不是大家想的那样，一上来就改变世界。我跟雷军说过，你在大学读的书是《硅谷之火》，梦想改变世界；而我读的书是《联想为什么》，我想的是去联想做个好的员工。结果有一天猎豹上市了，对于这件事，我自己也很诧异。

　　我好像从来没有想过会做出这样一些事情。也不认为自己有这样的机会。当然，去打工，做得比较优秀，成为一个好的领导人，这是有机会的。但去开创 一个公司，甚至在 一些方面形成自己独到的认知，这是从没想过的。

　　事情如此发生，我认为，核心是自己进了一个新赛道——互联网。这算是我莫名奇妙进入的新赛道。进入后，你发现所有东西都是新的。一开始想要学的所谓管理，其实跟互联网公司的搭建和运作，完全不一样。

　　我今天有这样一点点成绩，核心就是在新赛道获取了当时那个大时代下绝大部分人没有看到的一些知识和信息，形成了关于认知的一种观念和能力。这种能 力，让我们从一个基层起点，开始超越很多人。

　　一个人最核心的能力就是获取认知

　　大家知道，我和张泉灵一起创立了紫牛基金。当时我对泉灵说：我到北京第一份工作正好在央视旁的信息科技研究所的楼，做一个技术支持岗位，而你就在邻近的央视大厦；我是一个普通学校毕业的普通大学生，而你是央视名主持，处在最高的起点。但为什么有一天我们会有机会一起工作？甚至搭战略，定方向，大家都能一致。

　　放以前看，几乎不可能一起。核心是她在那条船上所有的技能积累，其实是那个时代形成的一种工业化和电视化的积累，而我在一个新赛道上完成了互联网的整个积累，等到一个新的时代机会点出现时，我们才能得以交集。

　　如果把维度拉大，想想当年，英国人打鸦片战争时，也不是人有多强壮，而是船坚炮利。本质上是他们对整个对现代物理学的认知。包括后来英国人给香港地区带来的一套现代社会治理机构的认知，以及对海洋贸易的认知，使得香港迅速发展起来。

　　认知深刻，判断准确，才是核心竞争力

　　一个人最核心的能力是获取认知，以及不断认知升级。即使大家都在新的赛道，都在新的维度，这不是核心；我的看法比你更深刻，我做出的判断比你更 准确，这才是核心。

　　2001年时，产品经理这个职位，根本不像今天这么火。那个时候，也不懂什么是产品经理。对细节，我也并不是天然关注。我在想，我的优势在哪？

　　我想，我的优势可能就是：可以一直让自己处在一种不知道的无知状态。就像海绵一样，开放吸收的状态。

　　周鸿祎当时面试我，他讲完话后，我觉得这个人跟神一样。脑子那么快，讲话那么犀利，一辈子我也不可能做到。

　　那个时候，我觉得自己跟他离得太远了。我的直接领导是从斯坦福大学毕业回来的，我也觉得很遥远。

　　或许，正因为我的起点不高，所以我能够一直保持这种状态。

　　一开始，我会总结为海绵一样的吸收状态。后来，我认为应该是像小学生一般的虔诚和好奇。我看到每个人，都会想他为什么这么讲。

　　产品经理就是戴着镣铐跳舞

　　百度的人也在问一个问题，产品经理能培养吗？如果产品经理能培养，应该怎么培养？

　　首先，我认为产品经理一定能培养。但，一定不是天生的。否则，就成了玄学。产品经理就是一个框架式方法论。我总结为戴着镣铐跳舞：有一定的规则，有培养，也有实战。