估计挖财日子也不好过，方向也被一万个投资人挑战过，所以这次交谈，我听的出来治国暗示我，如果不合并，以后我们在钱管家这个市场要开战。可见他已经决定豪赌这个。我当时没好意思告诉他，这个方向我质疑ing。

　　后来我终止了这个项目。而且我们这个项目的NB设计师LEO（号称是中国顶级设计师，为数不多的拿到APPLE公司offer没去的人）也跳操去挖财。挖财钱管家这个产品狂推了一年，现在应该也嗝屁了。后来思考为什么中国玩不起来，因为中国没有老百姓报税的需求啊。

　　当年，我作为一个标榜为产品理型CEO动用公司大量技术资源，连续两次创新都失败的人，内部其实权威打降，我也很没面子，老的合伙人估计内心鄙视我，这也是后来他和我的老跟班HR经理带领大部队叛变的基础。创新失败及时停止也就止损了，但是团队的内伤很难修复。

　　后来连续创新成功的就是上篇文章里说的：瞬时贷、人品宝、人品贷、你花。创新成功，CEO在公司的声望就大幅回归了，别说一批成果的创新。后来公司有钱了，业务增长大了，其实犯错误的方向也很多，只是我提醒自己更加警觉，让迭代周期变短，不恋战。有时候及时弃牌，就是最大化盈利。

　　人品宝成功以后，人品贷一开始增长缓慢。我们团队来了一波传统银行的行长，都很能干。结果那时候我金融刚入门，定力不强。我们开始做了一些房地产抵押贷款，一单金额大，周期长，类似银行业务，乐此不疲。3个月后，我觉得味道不对，这样走下去我们公司特点不清晰，就是一些赚钱的生意。立刻终止这些传统的做法，包括像银行一样去公务员群体发展一种10万左右的福利贷。

　　再往后，2005年后各种场景分期的概念火爆，我们当时并购了99分期后，立刻做了一个培训行业的教育分期产品，叫人品分期。2个月后，我们发现大量的中介乱搞，各种骗局。我们立刻终止了这个业务。损失也就几百万，当时觉得自己头脑发热，痛定思痛，决定只做互联网资产，专注到线上获得资产是我们51的方向。

　　一切有中间机构参与风控环节的金融产品，都拥有系统性风险，因为中间机构本身的经营就很不稳定，一旦他生意亏损，他一定打你的主意。所以正确的趋势是干掉中间环节，让金融产品直接面对用户。

　　这年我们最后一次大的创新做了一个产品叫人品付，就是非常快的给消费者500内授信，让他方便再商户收银台扫码结账，坚持了1年，没有及时终止。没有及时反思这种模式很容易被微信和支付宝干掉，太单薄，相对优势太弱。这个时期公司主营业务已经很大，已经很赚钱，所以有点麻木，这个项目投入小，资产规模小，所以决策反省周期变长了。当时也跟执行层的反馈高度不够有关。创新失败很正常，需要及早迭代。

　　总结下来，我们51信用卡这5年发展路上，及时终止这6大错误的决定：信用卡优惠、钱管家、房抵贷、福利贷、人品分期、人品付 。换牌如换刀，方向错了，停止就是前进。

互联网创业者融大钱必读

　　每个初创的互联网公司都需要融资。不需要融资的公司，往往都没啥前途。甚至增长越快的公司，越需要融笔大钱。很多高成长的公司，CEO都是不务正业，不是在融资就是在准备融资。

　　无论是买用户，抢市场，吸引人才，提升技术，建立系统，形成壁垒，获得竞争力，这些都是需要时间去用心经营，给你足够长时间，你会有很多用户，很多利润，但是没等不到最后，因为你没那么多时间，你有太多对手。而融资的钱就是加速这个进程，融资就是获得成长加速，融资本质就是融时间。

　　今天我想用洪荒之力来谈谈融资。从2004年e都市，到2007年房途网，到2012年51信用卡这一路13年时间，我累计约谈的VC投资人有超过400人次，独立VC机构有300多家，最后成交的也就30多家。各种酸甜苦辣不谈，只谈干货。

　　1、自然流量的VC转化率最高

　　仔细分析我历史上成交的30多个股东中，一半以上是自己找上门呢，或者是朋友顺便介绍的。这种投资人流量质量最高，而你自己主动敲门，或者FA生拉硬扯见的投资人，大部分转化率都很低，我觉得个位数的有效转化，有些FA像拉皮条一样，帮你约了一堆投资人，每见一个会有一堆没有诚意的挑战，让创始人的信心都受到冲击。