前段时间在杭州，和亿邦动力真总裁、假总编贾大在一起。在高铁站汇合的时候，我看着他迈着魔鬼的步伐朝我走来——原来他拉杆箱的轮子掉了一个，再大的总裁也会栽在一个轮子上！

　　贾总裁使用的拉杆箱是一个总裁级别很熟悉的牌子。用上周专栏文章中的概念来说，在中高端消费人群中，这个牌子的Mindshare和Martketshare都很不错。

　　第二天晚上，贾总裁充分利用杭州机场易于晚点挤出来的时间，在机场里找了一个该品牌的专卖店，咨询了一下轮子的维修问题。他得到了如下的答复：这个箱子可以交给我们店里来维修，全国的品牌专卖店也都可以接收，不过我们都是要把箱子寄到香港去做售后维修的。

　　OMG！维个修都要走跨境物流，也是逼格高。

　　消费升级，消费升级，人们消费的品牌、产品、品质是走高的。线下零售、线上零售、新零售，零售触点是越来越多，也越来越智能的。

　　不过，开奖，现在的新零售谈的更多是如何给用户做更完整的画像，如何用数据让商品的供需匹配更精准，如何用场景让顾客的欲望更多被挖掘……鲜有人谈“新零售来了，新售后怎么办？”

　　新零售，既要“瞻前”，也得“顾后”。新零售时代，商业流通开始从过去以“商品生命周期管理”为导向转向了以“用户生命周期管理”为导向。“瞻前”是更精准的去识别用户、发现需求、匹配供给。当用户完成交易后，新零售还没完。

　　日本零售业有句话说的挺扎心的：“交易是服务的起点”。既然是以“用户生命周期管理”为导向，除了“瞻前“，也得“顾后”——关注交易后的服务。售后服务不仅仅是用户购买的商品的组成部分，也是零售的重要触点（“顾后”也不仅仅指售后服务，还有用户权益的设计和管理，开奖，以后另谈）。

　　此前的专栏文章讲到：新零售，用户都是唯一ID化了。高大上的咨询公司麦肯锡说：可以被Measure（测量）的都应该被Manage（管理）。用户ID化提供了Measure的切入点，用户生命周期的Manage从零售商接触到ID的那一刻就开始了。

　　从抢占用户的Mindshare，到转化为Martketshare，后面还需关注Maintanceshare——与用户的购后体验、购后认知、未来购买有很大的关系。Mindshare、Martketshare、Maintanceshare三个M形成一个围绕用户ID的循环生命周期管理。

　　售后是特别符合新零售特征的场景。因为售后服务是相当典型的C2B交易场景——谁知道用户手中的产品会在哪里坏掉？什么时候坏掉？哪个部分坏掉？……太个性化的需求了，太C2B了！

　　正是因为售后的C2B特性，所以售后通常也是品牌商、零售商的一个头疼的环节——典型的成本不低、效率不高的环节，但还个环节还必须有。对消费者而言，实物性商品的售后也往往是让他们在“买买买”的快感高潮之后，特别能够“幡然醒悟”、“悔不当初”的场景——本来坏掉就是一个挺讨厌的事情，维修还要那么麻烦，那当初为什么要选它！！！

　　售后的体验好感不高和原来的流通环境售后网点的稀缺、售后资源的组织方式有很大关系。一个品牌可能有高达上万个销售网点，但这种规模的企业可能只有几百个认证的售后网点。这种售前、售后“虎头蛇尾”的状态：一方面造成售后维修行业水相当深，消费者为此可能要掉坑，承担不小的资金成本；另一方面找售后网点、等待售后进展，消费者还需要为此付出不小的时间成本。

　　售后不是不受重视，而是一直没有特别有效率的资源组织方式。

　　关于效率，被一个牛人视为所有互联网时代商业模式的根本。三月份有一篇爆文《没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀》刷遍了大多数人的朋友圈。这篇文章来自嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲的演讲。

　　在演讲中，卫哲提到：“提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。

　　问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。

　　比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他就走不进来。但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。”