3月29日，联想控股发布了上市后的第二份年报。2016财年，这家以“制造卓越企业”为愿景的多元化投资控股公司呈现出“双轮驱动、多柱渐起”的稳健风格。

　　当市场将目光聚焦于年报中诸多数据变化之时，一个并非业务指标的细节却同样值得研究。在年报的“总裁致辞”中，朱立南提到，公司正在执行一项 “中长期激励”计划，而这项谋划了一年的方案，仅仅是为了给员工发“福利”么？

　　以人才为本：双向承诺 共同成长

　　“‘以人为本’是联想控股核心价值观之一，我们相信员工作为资本，构成公司长期发展的重要基础。因此管理层受董事会委托，于2016年向公司核心骨干员工以现金或限制性股票方式授予中长期激励，并对个人在战略周期内的业绩表现和潜力发展进行综合评价。”

　　“‘以人为本’是双向承诺，我们相信此次中长期激励的实施，将进一步激发员工的主人翁意识和对公司的长期承诺，将个人利益和企业发展长期紧密结合在一起，使其能全心投入并分享联想控股的价值成长。”朱立南在总裁致辞中这样说道。

　　一家公司做“中长期激励”并不是新鲜事，但联想控股的此次方案中却有一些“异常”之处，比如：有的同事得到的是业绩奖金，有的得到的是限制性股票；股票激励并非期权，而是零成本的流通股股票；几乎全员激励，但执委会成员主动放弃申领此次激励等等，更为重要的是，这一激励方案设计中所体现的指导思想和分寸拿捏，颇值得寻味。

　　激励是个老话题。而如何激励到位，不仅是一个人力资源领域的课题，更是一个管理思想的认知问题，甚至于，是一种关于人性的研究。

　　“联想控股的以人为本，并不是简单意义上的一视同仁，而是以人才为本。”对于投资公司来说，人才是重要的资源，甚至比钱还重要，人选错了，钱可能就糟蹋了，所以怎么最大化地调动人的积极性，主动挖掘自身潜能，对一家投资公司来说至关重要。

　　“激励机制对于公司的人才体系非常重要。任何一个企业管理者，如果不把激励作为重要课题去研究、推动，这样的领导人肯定不称职。”朱立南对这个问题的高度重视可见一斑。

　　事业共同体，而不是单纯的利益共同体：激励，是为了让价值创造者成为价值分享者

　　联想是一家颇具代表性的中国企业。早在24年前，柳传志就突破性地提出了让员工持股的设想，在当时的社会环境下先迈出了第一步：在中科院的支持下，员工拥有了年利润35%的分红权。2001年，联想走出了第二步，对企业进行了改制，员工通过购买获得35%的股权。为企业创造价值的人才，一向是这间公司最为珍视的重要资产。无论是柳传志谈到的“希望与我一起努力奋斗的同事们，都能够共同分享这份产业”，还是朱立南提出的“志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功”，这种思维始终一以贯之。

　　如今，作为一家上市的投资控股公司，联想控股的此次中长期激励方案，更加清晰地传递出这样的信号：只要为共同的事业而努力奋斗，就可能享受到作为共同体一分子的利益最大化。“如果你不能创造价值，你就不能成为价值分享者的一员，这个方案本身实际上是双向承诺的一个重要体现。”朱立南说。

　　双向承诺，意味着企业对员工有承诺：付出就会有回报，是员工的发展舞台、事业机会，以及丰厚的物质回报。同时，员工对企业也建立承诺：要想分享价值，直播，就得创造价值。

　　如果仅仅是利益共同体，它的生命是短暂的，人人都期待将当下的利益最大化，利己主义将凌驾于共同利益之上。如果是事业共同体，它引导所有人目光放远，看重中长期利益的最大化，从而让激励所激发的正向行为循环发生。

　　相互信任之所以珍贵，并且能够作为一种管理资产被传承，是因为它只会发生于一个事业共同体之中，是基于长期共同利益进而产生出合作行为。

　　我们观察联想控股的中长期激励体系，既渗透了一个企业的价值观和理念，以及对自身长期发展的追求，也彰显出其着眼于未来对人才的发展、调整与引进的力度。一个有动力的活水池，将吸引更多“价值创造者”加入“事业共同体”。

　　以下内容来自现场访谈节选：“方案背后的思考，朱立南如是说”